Tổng quan về lý thuyết quản lý

Tổng quan về lý thuyết quản lý và thuyết quản lý theo khoa học của TAYLOR
Thứ 6, ngày 22/9/2006
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)

Các tư tưởng và trường phái quản lý
Hoạt động quản lý đã có từ xa xưa khi con người biết lao động theo từng nhóm đòi hỏi có sự tổ chức, điều khiển và phối hợp hành động. Vai trò của nó đã được thể hiện một cách giản dị qua câu nói dân gian “Một người biết lo bằng cả kho người hay làm”. Về sau, Các Mác đã khẳng định: “Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý”; và ông hình dung quản lý giống như công việc của người nhạc trưởng trong một dàn hợp xướng.
Bắt đầu từ quản lý theo kinh nghiệm, đến thế kỷ XX (đặc biệt vào những năm 40) ở phương Tây mới nghiên cứu có hệ thống vấn đề quản lý với sự xuất hiện hàng loạt công trình, như một “rừng lý luận quản lý” rậm rạp. Những lý thuyết đó được đúc kết từ thực tiễn quản lý và thể hiện các tư tưởng triết học khác nhau, phát triển qua từng giai đoạn lịch sử.
Ở Trung Hoa thời cổ đại, tư tưởng đức trị của Khổng Tử với triết lý Đạo Nhân đã chi phối hoạt động quản lý, chủ yếu đối với việc quản lý xã hội, đất nước (“trị quốc, bình thiên hạ”) bởi lẽ nền kinh tế thời đó chỉ là tiểu nông, thủ công nghiệp và buôn bán nhỏ. Cặp phạm trù Nhân - Lợi đã có ảnh hưởng nhất định đến quản lý qua tư tưởng nhân bản “làm cho dân giàu, nước mạnh”; được các đời sau kế thừa và phát triển. Đến thời Chiến quốc (280 - 233 trước CN), kinh tế khá phát triển song lại kém ổn định về chính trị - xã hội, Hàn Phi Tử đã chủ xướng tư tưởng pháp trị, coi trọng pháp chế nghiêm khắc và đề cao thuật dùng người. Đó là tư tưởng duy lý, duy lợi được tái hiện sau hơn 2000 năm ở phương Tây trong triết lý “con người kinh tế”. Các thuyết quản lý sau này kết hợp cả hai tư tưởng triết học đó để ngày càng coi trọng hơn nhân tố văn hóa trong quản lý.
Với sự phát triển thương mại (thế kỷ XVI) và cách mạng công nghiệp ở châu Âu (thế kỷ XVIII), hoạt động quản lý được tách ra thành một chức năng riêng như một nghề chuyên nghiệp từ sự phân công lao động xã hội. Lý thuyết quản lý từng bước tách ra khỏi triết học để trở thành một khoa học độc lập - khoa học quản lý - từ đầu thế kỷ XX cùng với sự ra đời của chủ nghĩa tư bản và sau đó là chủ nghĩa xã hội.
Từ “rừng lý luận quản lý” đó, các lý thuyết quản lý lần lượt được quy nạp thành các trường phái quản lý với đặc trưng khác nhau. Sự phân loại đó thực ra chỉ có ý nghĩa tương đối; số lượng trường phái lúc đầu là 5, 6 và sau đó phát triển thành 11 trường phái gồm:
- Trường phái quản lý theo quá trình làm việc (chính thống, cổ điển)
- Trường phái quan hệ giữa người và người (thông qua con người)
- Trường phái hành vi quần thể (hành vi của tổ chức)
- Trường phái kinh nghiệm (so sánh các phương án)
- Trường phái hệ thống hiệp tác xã hội (quan hệ văn hóa các tổ chức)
- Trường phái hệ thống kỹ thuật xã hội (sản xuất, văn phòng, con người)
- Trường phái phương pháp hệ thống (quan hệ hữu cơ trong tổng thể)
- Trường phái lý luận về quyết sách (chọn phương án khả thi)
- Trường phái toán học (dùng quan hệ toán học để thể hiện quyết sách)
- Trường phái lý luận quyền biến (quản lý theo hoàn cảnh quan hệ với đối sách quản lý)
- Trường phái vai trò giám đốc (qua hoạt động thực tiễn của người điều hành các cấp).
(“Rừng lý luận quản lý” – Harold Koong – 1961)
Mỗi trường phái về lý luận quản lý đều có cống hiến nhất định, cung cấp cho các nhà quản lý những kiến giải và phương pháp hữu hiệu (với tư cách là công cụ, phương tiện thay vì là nội dung quản lý).
Với cuộc cách mạng thông tin phôi thai từ đầu thế kỷ XX, thế giới bắt đầu bước vào một xã hội “hậu công nghiệp” với các cách định danh chưa thống nhất. Từ đó, bắt đầu xuất hiện một số thuyết quản lý mới, đầu tiên là thuyết “tổng hợp và thích nghi” do Peter Drucker (1909, người Anh) đề xướng qua tác phẩm nổi tiếng “Quản lý trong thời đại bão táp”. Tuy nhiên hãy còn quá sớm để định hình một trường phái quản lý “hậu hiện đại”.
Việc phân loại các trường phái chủ yếu có ý nghĩa đối với các nhà nghiên cứu về lý luận quản lý. Điều đáng quan tâm hơn đối với các người làm quản lý thực tiễn là nội dung cụ thể của từng thuyết quản lý, bất kể thuộc trường phái nào miễn là có thể vận dụng phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường quản lý hiện hữu.
Trường phái cổ điển - Thuyết Taylor
Xuất hiện vào đầu thế kỷ XX, trường phái quản lý cổ điển - còn gọi là trường phái phổ biến - gồm hai thuyết quản lý chính: thuyết quản lý theo khoa học (do F.W.Taylor là đại diện chủ yếu) và tiếp đó là thuyết quản lý tổng quát (do H.Fayol đề xướng). Trường phái cổ điển đã đặt nền móng đầu tiên cho khoa học quản lý với những đóng góp có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động quản lý trong xã hội công nghiệp, mà những nội dung cơ bản của nó vẫn có giá trị cao cho đến bây giờ.
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1916) xuất thân là một công nhân cơ khí ở Mỹ, kinh qua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư. Với kinh nghiệm dày dặn của mình, ông đã phân tích quá trình vận động (thao tác) của công nhân, nghiên cứu quy trình lao động hợp lý (với các động tác không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực) để đạt được năng suất cao. Đó là sự hợp lý hóa lao động, theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học. Với các công trình nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy” (1903), “Những nguyên lý quản lý theo khoa học” (Principles of scientific management) năm 1911, ông đã hình thành thuyết Quản lý theo khoa học, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ. Thuyết này sau đó được Henry Ford ứng dụng qua việc lập ra hệ thống sản xuất theo dây chuyền dài 24km trong Nhà máy ôtô con đạt công suất 7000 xe mỗi ngày (là kỷ lục thế giới thời đó). Ngoài ra, Taylor còn viết nhiều tác phẩm có giá trị khác. Ông được coi là “người cha của lý luận quản lý theo khoa học”.
Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:
a. Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhân với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp (chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần việc. Định mức được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác).
b. Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân “vạn năng” (biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùng với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làm việc thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hóa cao độ.
c. Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của công nhân.
d. Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trung vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.
Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp; kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua các nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản lý); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất). Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với những thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy.
Người ta cũng nêu lên mặt trái của thuyết này. Trước hết, với định mức lao động thường rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa, người thợ bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những “công cụ biết nói”, bị méo mó về tâm - sinh lý, và như vậy là thiếu tính nhân bản. Từ đó, đã từng có ý kiến cho rằng thuyết này đã né tránh, dung hòa đấu tranh giai cấp mang tính cách mạng. Tuy nhiên, tương tự nhiều thành tựu khác của khoa học - kỹ thuật, vấn đề là ở người sử dụng với mục đích nào. Chính vì thế, trong khi Lênin phê phán đó là “khoa học vắt mồ hôi công nhân”, ông vẫn đánh giá rất cao như một phương pháp tổ chức lao động tạo được năng suất cao, cần được vận dụng trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, trong đó điều kiện lao động được cải thiện và lợi nhuận từ lao động thặng dư được sử dụng để nâng cao mức sống vật chất, tinh thần toàn xã hội.
Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản lý có tài năng tham gia “Hiệp hội Taylor” để hoàn thiện, phát triển thuyết quản lý theo khoa học. Qua đó, đã hạn chế tính cơ giới của tư tưởng “con người kinh tế”, đặt nhân tố con người lên trên nhân tố trang bị kỹ thuật, nhân bản hóa quan hệ quản lý, dân chủ hóa sản xuất, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao hơn và đề cao quan hệ hợp tác hòa hợp giữa người quản lý với công nhân. Đóng góp đáng kể vào quá trình đó có công lao của Henry L. Gantt (1861 - 1919) về hệ thống tiền thưởng; của Ông bà Gilbreth về việc loại bỏ các động tác thừa và về cơ hội thăng tiến của người công nhân, v.v…
Thuyết quản lý theo khoa học chủ yếu đề cập đến công việc quản lý ở cấp cơ sở (doanh nghiệp) với tầm vi mô. Tuy nhiên, nó đã đặt nền móng rất cơ bản cho lý thuyết quản lý nói chung, đặc biệt về phương pháp làm việc tối ưu (có hiệu quả cao), tạo động lực trực tiếp cho người lao động và việc phân cấp quản lý. Các thuyết quản lý và trường phái quản lý khác vừa kế thừa thành tựu đó, vừa nâng cao những nhân tố mới để đưa khoa học quản lý từng bước phát triển hoàn thiện hơn.
Phạm Quang Lê



Thuyết quản lý của FAYOL
Thứ 6, ngày 22/9/06
Nguyễn Văn Chiềuu (Sưu tầm)

Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor được truyền bá rộng rãi từ Mỹ sang châu Âu với ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp xuất hiện một thuyết mới thu hút sự chú ý. Qua tác phẩm chủ yếu “Quản lý công nghiệp và tổng quát” (Administration industrielle et générale) xuất bản năm 1949, Henri Fayol (người Pháp, 1841 – 1925) đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức – hành chính. Với thuyết này, ông đã được coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ điển, là “một Taylor của châu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại” (trong xã hội công nghiệp).
Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương pháp mà họ sử dụng. Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát, còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó (trong công nghiệp) có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnh vực khác.
Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái niệm quản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và nguyên tắc vận hành của guồng máy tổ chức.
Trước hết, ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhóm công việc chính gồm:
1. Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)
2. Thương mại (mua bán, trao đổi)
3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn)
4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)
5. Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê)
6. Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra).
Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảm cho hoạt động tiến hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức năng quản lý chỉ tác động đến con người, là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người (không phải là trực tiếp tác động đến nguyên liệu, thiết bị…). Với quan niệm đó, thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội. Cũng qua đó, Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một công cụ bảo đảm sự lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động chủ yếu của người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt động quản lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.
Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm riêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên khác trong hệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệ thống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành; cấp giữa là các người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từng công đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng.
Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự đoán, lập kế hoạch) được coi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất. Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đối của công cụ kế hoạch, không thể dự đoán đầy đủ và chính xác mọi biến động, cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổ chức bao gồm tổ chức sản xuất (các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu, cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điều khiển là tác động lên động cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiện các quyết định quản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sáng tạo. Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lực lượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thống nhất, tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễn biến tình hình hoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm.
Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:
1. Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.
2. Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.
3. Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.
4. Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.
5. Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).
6. Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.
7. Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.
8. Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.
9. Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.
10. Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.
11. Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.
12. Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.
13. Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.
14. Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.
Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệ thống cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất của thuyết quản lý Fayol.
Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước).
Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng của quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợp lý hóa lao động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành. Nhiều luận điểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu dài, được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con người cũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức.
Phạm Quang Lê



Trường phái quan hệ con người và thuyết quản lý của M.P.FOLLET
Thứ 6, ngày 22/9/06
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)

Qua những thuyết thuộc trường phái cổ điển thịnh trị một thời, người ta thấy có những hạn chế từ cách tiếp cận mang tính cơ giới về con người tách rời quan hệ xã hội qua tư tưởng “con người kinh tế”.
1. Nghiên cứu thực nghiệm ở một nhà máy điện tại Chicago (Mỹ) năm 1942, người ta rút ra kết luận là việc tăng năng suất lao động không chỉ phụ thuộc các điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi... mà còn chịu sự chi phối bởi những động cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể lao động, với những quan hệ hợp tác – xung đột trong quá trình sản xuất. Tác phong xử sự và sự quan tâm của người quản lý đến tình hình sức khoẻ, hoàn cảnh riêng tư cùng những nhu cầu tinh thần của người lao động thường có ảnh hưởng lớn đến thái độ và kết quả lao động.
Một trường phái quản lý mới xuất hiện, gọi là trường phái quan hệ con người, hoặc trường phái tác phong. Những người mở đường là Hugo Munsterbegvới tác phẩm “Tâm lý học và hiệu quả công nghiệp” (1913); Mary Parker Folletvới các tác phẩm “Nhà nướcc mới” (1920), “Kinh nghiệm sáng tạo”...; Elton Mayorvới ý niệm “con người xã hội” thay vì “con người thuần lý kinh tế”; Abraham Maslowvới lý thuyết về 5 cấp nhu cầu của người lao động (gồm: nhu cầu vật chất – sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân); Herbert Simonvới thuyết hành vi trong quản lý...
Tư tưởng quản lý của trường phái này dựa trên những thành quả của tâm lý học, coi trọng yếu tố con người và quan hệ xã hội; đưa ra quan niệm “quản lý là hoàn thành công việc thông qua các người khác”; với các khái niệm “công nhân tham gia quản lý”, “người lao động coi doanh nghiệp như là nhà của mình”, “ đồng thuận và dân chủ giữa chủ và thợ”, “hài hòa lợi ích”, v.v... Doanh nghiệp được coi là một hệ thống xã hội; động lực lao động không chỉ là lợi ích vật chất mà còn là tâm lý xã hội và ảnh hưởng của tập thể lao động; quản lý không chỉ bằng quyền lực của tổ chức mà còn bằng tác phong điều hành.
Đó là một bước tiến về chất trong quản lý. Tuy nhiên, nó chưa thay thế hẳn tiền đề “con người thuần lý kinh tế”; con người vẫn bị khép kín hướng nội trong hệ thống mà chưa quan tâm đến yếu tố ngoại lai, do đó chưa lý giải được đầy đủ nhiều hiện tượng trong thực tiễn quản lý .
2. Thuyết quản lý của bà Mary Parker Follet (1868 – 1933) thể hiện các nội dung chủ yếu sau:
a) Giải quyết mâu thuẫn:
M.P.Follet quan niệm mâu thuẫn không phải là sự tranh chấp mà là sự khác biệt về ý kiến. Nó không xấu và cũng không tốt, tất cả tuỳ thuộc sự nhận biết của nhà quản lý để có thể sử dụng hay loại trừ (giống như hiện tượng ma sát trong vật lý).
Có 3 phương pháp chủ yếu để lựa chọn khi giải quyết mâu thuẫn, đó là: áp chế, thỏa hiệp và thống nhất. Áp chế đem lại thắng lợi dễ dàng cho nhà quản lý, nhưng không làm cho người lao động tự nguyện chấp nhận, để lại hậu quả lâu dài. Thỏa hiệp thường được các Công đoàn thực hiện song chỉ là chấp nhận tạm thời. Phương pháp thống nhất là tốt nhất vì nó tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các cá thể, giải quyết được triệt để mâu thuẫn. Cần công khai mâu thuẫn, sau đó xem xét ý muốn của mỗi bên, tìm ra “tiếng nói chung” như là nhu cầu chung cần đạt.
b) Ra mệnh lệnh:
Ra mệnh lệnh quản lý là việc cần thiết, song không coi đó là sự áp đặt theo “chủ nghĩa ông chủ” khiến người chấp hành thụ động thiếu tự nguyện. Ra mệnh lệnh phải đạt tới sự thống nhất với thái độ phù hợp tâm lý đối tượng, trong đó họ thấy sự cần thiết và phần trách nhiệm chung, không bị thúc ép miễn cưỡng.
c) Quyền lực và thẩm quyền:
Phân biệt quyền lực do tổ chức “ban” cho với thẩm quyền (quyền hạn) được sử dụng để thực thi chức năng, nhiệm vụ cần tiến hành. Nhà quản lý cần tập trung vào thẩm quyền (quyền lực liên kết) thay vì quyền lực tuyệt đối; gắn với chức năng thay vì chức vị.
d) Trách nhiệm tích luỹ:
Đó là trách nhiệm chung mà mỗi cấp quản lý dự phần trong việc ra quyết định và người thừa hành ý thức được. Cần tăng cường các mối quan hệ ngang (phối hợp – cộng tác) thay vì chỉ điều khiển – phục tùng.
đ) Lãnh đạo và điều khiển:
Quyền điều khiển thuộc về người lãnh đạo (đứng đầu). Người đó phải có hiểu biết sâu rộng nhất về hoàn cảnh cần có quyết định; phải có năng lực thuyết phục; biết tạo điều kiện và rèn luyện cho cấp dưới biết cách tự điều khiển, tự ra quyết định và chịu trách nhiệm.
Nhìn chung, thuyết quản lý này quan tâm đến yếu tố tâm lý trong việc ra quyết định và điều hành các hoạt động; không lạm dụng quyền lực. Song nó mới chỉ đề cập một số nội dung cụ thể, chưa đủ khái quát để trở thành một thuyết hoàn chỉnh.

ThS. Phạm Quang Lê



Thuyết hành vi trong quản lý của H.A.SIMON
Thứ 6, ngày 22/9/06
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)

Herbert A.Simon (người Mỹ) nguyên là một giáo sư tiến sĩ giảng dạy ở nhiều trường đại học ở Mỹ trong những năm 50 thế kỷ XX, và từ 1961 đến 1965 là Chủ tịch Hội đồng khoa học xã hội Mỹ. Ông chuyên về khoa học máy tính và tâm lý học, từng nghiên cứu về khoa học định lượng trong kinh tế, là một trong những người tiên phong trong hoạt động về “trí thông minh nhân tạo” (máy tính có khả năng “tư duy”).
Tiếp đó, ông chuyển sang nghiên cứu về khoa học quản lý với hàng loạt công trình: Hành vi quản lý (1947), Quản lý công cộng (1950), Lý luận về quyết sách trong kinh tế học và khoa học hành vi (1959), Khoa học về nhân công (1969), Việc giải quyết những vấn đề về con người (1972), Các mô hình khám phá (1977), Mô hình tư duy (1979), Các mô hình về quản lý có giới hạn (1982), Lẽ phải trong các công việc của con người (1983)… Với các cống hiến đó, ông đã được tặng giải thưởng Nobel về kinh tế từ năm 1978.
Tư tưởng quản lý của Simon có thể rút ra qua các nội dung chính như sau:
1. Cốt lõi của quản lý là ra quyết định (quyết sách). Quyết sách quản lý gồm các việc: hoạch định kế hoạch, lựa chọn phương án hành động, thiết lập cơ cấu tổ chức, phân định trách nhiệm và quyền hạn, so sánh tình hình thực tế với kế hoạch, lựa chọn phương pháp kiểm tra, quán xuyến các mặt kế hoạch, tổ chức và điều khiển đối với mọi cấp quản lý và mọi mặt của quá trình quản lý. Quyết sách gần như đồng nghĩa với quản lý.
Các quyết định quản lý được chia thành 2 nhóm lớn: Quyết định giá trị bao quát là các quyết định về các mục tiêu cuối cùng; quyết định thực tế là những quyết định liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu (đánh giá thực tế). Sự phối hợp 2 loại quyết định đó được coi là trọng tâm của công việc quản lý. Một quyết định quản lý chỉ được coi là có giá trị khi chứa đựng các yếu tố thực tế, khả thi. Đó là quyết định “hợp lý – khách quan” chứ không phải là quyết định “hợp lý – chủ quan” (tối ưu hoàn hảo).
2. Quyết sách được cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: thu thập và phân tích thông tin kinh tế – xã hội; thiết kế các phương án hành động để lựa chọn; lựa chọn một phương án khả thi; thẩm tra đánh giá phương án đã chọn để bổ sung hoàn thiện.
Simon cho rằng, mọi hoạt động trong nội bộ một tổ chức có thể chia ra 2 loại ứng với 2 loại quyết sách: hoạt động đã diễn ra nhiều lần cần có quyết sách theo trình tự, và hoạt động diễn ra lần đầu cần có quyết sách không theo trình tự. Cần cố gắng nâng cao mức độ trình tự hóa quyết sách để tăng cường hệ thống điều khiển có hiệu quả, đồng thời tăng cường hệ thống điều hòa, phối hợp của tổ chức. Quyết sách phi trình tự mang tính sáng tạo, không có tiền lệ song dựa vào tri thức và phương pháp sẵn có để xử lý, trong đó có sự vận dụng kinh nghiệm. Sự phân chia 2 loại quyết sách chỉ là tương đối.
3. Thông qua một hệ thống mục tiêu – phương tiện để thống nhất hoạt động. Đó là sự kết hợp giữa người và máy (điện tử) để hoạch định quyết sách; có thể khắc phục tình trạng thiếu tri thức và thông tin bằng mạng thông tin nhiều kênh theo 2 chiều.
4. Lựa chọn phương thức tập quyền hay phân quyền trong việc ra quyết sách với chức trách và quyền hạn rõ ràng. Nhờ việc tự động hóa quyết sách theo trình tự, việc xử lý các vấn đề có liên quan bằng phương thức tập quyền trở nên hợp lý, giảm bớt sự can thiệp của cấp trung gian đối với công việc của cấp cơ sở. Song, phương thức đó không thể sử dụng trong mọi tình huống; còn phải nghĩ tới nhân tố kích thích, làm cho quyết sách có thể huy động được mọi người nỗ lực thực hiện. Hình thức tổ chức trong tương lai vẫn phải là hệ thống cấp bậc gồm 3 cấp: cấp sản xuất và phân phối sản phẩm, cấp chi phối quá trình quyết sách theo trình tự, cấp kiểm soát quá trình hoạt động của cơ sở. Cần phân quyền ra quyết định, tạo ra “vùng chấp thuận hợp lý” đối với quyền tự chủ của cấp dưới.
Nhìn chung, tư tưởng quản lý của Simon chịu ảnh hưởng sâu sắc tư duy phi logic của C.I.Barnara về nhiều mặt; song đã có bước phát triển, như: đưa ra tiền đề của quyết sách, coi quyền uy là một phương thức ảnh hưởng đến tổ chức, phân tích cụ thể vấn đề cân bằng tổ chức (trong các loại tổ chức kinh doanh, chính phủ và phi lợi nhuận). Điểm nổi bật trong tư tưởng quản lý của Simon là nhấn mạnh “quản lý chính là quyết sách” và đặt nền móng lý luận cho việc hoạch định quyết sách một cách khoa học, coi sự tiếp cận hành vi ứng xử là chìa khóa để giải quyết vấn đề về quản lý hiện đại.
Giới học thuật quản lý phương Tây cũng có ý kiến cho rằng, lý luận quyết sách của Simon có một số hạn chế trong mô thức quyết sách phi trình tự; trong việc cân bằng bên ngoài tổ chức (thích ứng với môi trường bên ngoài); trong tính chiến lược của tổ chức… Những hạn chế đó sẽ được các thuyết quản lý khác trong trường phái hiện đại bổ sung và phát triển.

Phạm Quang Lê



Trường phái quản lý hiện đại và thuyết Z
Thứ Sáu, ngày 22/9/06
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)

Qua các bài trước, chúng ta đã lược khảo tinh thần chủ yếu trong các thuyết quản lý thuộc trường phái Cổ điển, trường phái Con người, trường phái Hành vi và trường phái Hệ thống... Đó là các lý thuyết quản lý truyền thống, không bác bỏ nhau mà bổ sung cho nhau và có vị trí quan trọng ở giai đoạn đầu của xã hội công nghiệp. Tuy nhiên, mỗi trường phái đó đều mang tính phiến diện, chỉ xem xét từng mảng của hoạt động quản lý với cách tiếp cận cục bộ.
Với trình tự phát triển, người ta gọi các thuyết thuộc trường phái cổ điển là Thuyết X và các thuyết thuộc những trường phái sau đó là Thuyết Y (trường phái thể hiện bước chuyển từ tư tưởng “con người kinh tế” sang tư tưởng “con người xã hội”). Nếu thuyết X chủ trương sử dụng quyền lực trong quản lý để điều khiển và quyền lợi vật chất cùng hình phạt để thúc đẩy, thì thuyết Y tin vào bản chất tốt của con người, quan tâm đến yếu tố tự tạo ra động cơ làm việc sáng tạo, tự chủ và tự hoàn thiện. Ở đó, sự khác nhau chủ yếu là một bên thiên về tập trung, chuyên quyền; còn một bên phát huy tính dân chủ.
Hoạt động quản lý ngày càng đa dạng và phức tạp hơn, từ đó các nhà lý luận quản lý hiện đại có cách tiếp cận mới toàn diện hơn, xuất hiện các thuyết thuộc trường phái quản lý hiện đại. Cách tiếp cận đó vừa chú trọng 5 chức năng của quản lý, vừa theo hướng tình huống ngẫu nhiên; kết hợp các lý thuyết quản lý với các điều kiện thực tiễn (điều kiện ngẫu nhiên), sử dụng các chìa khoá quản lý hữu hiệu để xử lý linh hoạt, sáng tạo. Từ đó ra đời thuyết Z trong quản lý ứng với giai đoạn công nghiệp hiện đại.
Kỹ thuật quản lý của Nhật và thuyết Z
Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty. Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhà quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sản xuất vừa đúng lúc(JIT: Just - In - Time) và Công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải quyết.
Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) đã nghiên cứu các yếu tố thành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một số công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra “mẫu số chung”. Từ đó, William Ouchi (một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công. Thuyết X đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức với quan điểm toàn diện về mặt nhân trị của công ty (phát triển nguồn nhân lực, tranh thủ sự hợp tác của người lao động với công ty lâu dài, thậm chí gắn bó suốt đời).
Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc... và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động,
Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau:
- Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời).
- Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, được tham gia vào qua trình chuẩn bị ra quyết định quản lý.
- Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng (về quyền lợi và nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể.
- Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi), lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm.
Tác dụng và mặt hạn chế
Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. W. Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợp với văn hóa kinh doanh đặc thù của Mỹ, song cũng có thể trở thành nguyên tắc quản lý cho nhiều nước khác. Đây cũng là một cách để hạn chế thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường.
Mặt hạn chế là thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh, với môi trường bên trong doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng đây là cách “xoa dịu mâu thuẫn giai cấp, thỏa hiệp để tránh xung đột”; là giải pháp “lạt mềm buộc chặt” thay về chế độ làm chủ tập thể, v.v... Tuy nhiên, điều đó vẫn phụ thuộc bản chất chế độ chính trị, và hoàn toàn có thể vận dụng một yếu tố phù hợp nhằm phát huy tính tích cực của con người trong việc nâng cao năng suất, tính hiệu quả của doanh nghiệp.

Phạm Quang Lê



Truờng phái quản lý theo hệ thống
Thứ6, ngày 22/9/06
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)

Phương pháp hệ thống được các nhà nghiên cứu về khoa học quản lý đề cao giá trị qua đề xuất của L.P.Bertalafly (nhà sinh vật học người Áo) từ thập kỷ 40 thế kỷ XX, hình thành một trường phái mới. Theo đó, tổ chức quản lý được xem xét, phân tích thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống thay vì nghiên cứu riêng lẻ từng bộ phận cấu thành; sự vật được xem xét trong mối liên hệ bên trong giữa các bộ phận với cả chỉnh thể hệ thống. Chính C.Mác đã sử dụng phương pháp hệ thống để nghiên cứu các quan hệ kinh tế trong tác phẩm Tư bản luận.
1. Thuyết quản lý hệ thống
Hệ thống là một tập hợp các thành phần tương thuộc và tương quan để tạo thành một chỉnh thể thống nhất. Toàn bộ tổ chức được đặt trong một bối cảnh rộng lớn với các nhân tố bên ngoài tác động lên tổ chức gồm các yếu tố cấu thành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Bản thân mỗi tổ chức là một hệ thống con (subsystem); tiếp đó các tổ chức hợp lại thành hệ thống lớn hơn như một hợp lực phối sinh (synergy) mà giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trị các thành phần hợp thành (2+2>4) và mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị riêng gấp bội khi tương tác với cả hệ thống mở (Open system). Với hệ thống đóng (Closed System), ranh giới hệ thống là cứng ngắc, còn hệ thống mở có ranh giới tương đối co giãn, linh động. Mỗi hệ thống có những đầu vào (inputs) bao gồm các luồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, năng lượng và nhân lực; từ môi trường bên ngoài đi vào hệ thống và qua những quá trình biến đổi bên trong hệ thống chuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở các đầu ra (outputs) của hệ thống. Khi hệ thống hoạt động, các thông tin được phản hồi (Feedback), và đó là chìa khóa để kiểm soát hệ thống phục vụ việc đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết.
Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch chương trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong tương lai gần và xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.
2. Thuyết quản lý tổ chức
Thuyết quản lý tổ chức được khởi xướng bởi nhà xã hội học và luật học Max Weber (người Đức, 1864-1920), sau đó được Chester Irving Barnard (ngưòi Mỹ, 1886-1961) phát triển hoàn chỉnh.
M.Weber đưa ra phương pháp nghiên cứu quản lý, theo đó coi toàn bộ tổ chức như một trung tâm để phân tích, đề ra mô hình quản lý những doanh nghiệp quy mô lớn dựa trên các nguyên tắc sau:
- Phân công lao động rõ ràng theo hướng chuyên môn hóa cao, tinh thông nghề nghiệp.
- Bố trí các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống quyền lực, có tuyến điều khiển rõ ràng.
- Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức chi phối quyết định và hành động, đảm bảo sự phối hợp tốt và định hướng phát triển cho mọi người với sự đề bạt theo thành tích và thâm niên.
C.I.Barnard nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức cùng với vai trò, chức năng của những người quản lý.
Ông đưa ra định nghĩa về tổ chức được coi là nổi tiếng nhất: “Tổ chức là một hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người”, trong đó tổ chức chính thức là kiểu hợp tác giữa những người có ý thức, có mục đích và có sự cân nhắc. Tổ chức phải được xem xét như một tổng thể và tính trội của hệ thống tổ chức là ở chỗ nó tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn hơn tổng số sức mạnh của các bộ phận hợp thành. Quản lý bao giờ cũng là việc quản lý một hệ thống tổ chức nhất định với các mối quan hệ hữu cơ, và đó là công việc chuyên môn duy trì hoạt động của tổ chức.
Ba yếu tố phổ biến của một tổ chức là:
- Sự sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa cống hiến (góp công sức) và hưởng thụ (nhận đãi ngộ). Sự thỏa mãn khi “nhận lại” tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt, phổ biến là 4 kiểu động cơ: sự hấp dẫn của công việc (gây hứng thú), sự thích ứng của các phương pháp và điều kiện lao động (hợp lý), cơ hội để thăng tiến (có ưu đãi và danh tiếng), sự đồng thuận trong tổ chức.
- Có mục đích rõ ràng của tổ chức để thể hiện được sự hợp tác và lợi ích chung. Mục đích đó chỉ đồng nhất với động cơ cá nhân khi mục đích chung trở thành nguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân.
- Được thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để mọi người biết rõ mục đích chung, đảm bảo thống nhất hành động. Các thông tin đó cần công khai (với những người cần biết), rõ ràng (không thể hiểu khác), trực tiếp và ngắn gọn (qua nói và viết), thường xuyên (không bị ngắt quãng), tin cậy (chuẩn xác, trung thực, đúng quyền hạn, có trách nhiệm).
Thuyết này còn đề cập các kiểu quyết định quản lý theo trật tự thứ bậc của tổ chức (cấp cao, cấp giữa, cấp thấp); nghệ thuật ra quyết định và một số vấn đề quan trọng khác (hệ thống chức vị, yếu tố quyền hành, thuyết phục và khuyến khích, đạo đức của người quản lý). Tư duy của Barnard đã có ảnh hưởng sâu sắc đến tư tưởng quản lý của H.A.Simon qua thuyết hành vi trong quản lý.
Tư tưởng quản lý của Barnard hoàn toàn khác với lý thuyết quản lý truyền thống. Trong đó ông coi lý luận về tổ chức là nền tảng, đi sâu vào bản chất của tổ chức, dùng lý luận đó làm cơ sở để phân tích chức năng quản lý, kết hợp vai trò của nhà quản lý với những yếu tố cấu thành tổ chức, kết hợp vai trò đó với sự sinh tồn và phát triển của tổ chức. Với những quan điểm mới mẻ đó, Barnard đã giành được vị trí rất quan trọng trong lịch sử tư tưởng quản lý ở phương Tây, đặt nền móng cho lý luận quản lý hiện đại.



Phạm Quang Lê



Tổng hợp và phân tích kết quả thu được twf buổi hội thảo xây dựng văn hoá quản lý Nhà nước đối với Doanh nghiệp ở việt nam
ThS. Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)


Văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp là các yếu tố được thể hiện trong quá trình tương tác giữa Nhà nước và doanh nghiệp. Đó là một loạt những tiêu chuẩn bao gồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xử của công chức thực thi công vụ. Những yếu tố cốt yếu này có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tăng trưởng kinh tế của đất nước. Vấn đề QLNN đối với doanh nghiệp thực chất là tìm hiểu những quan hệ xã hội được kết tinh trong các quan hệ giữa doanh nghiệp và Nhà nước.

Để nghiên cứu thực trạng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp, người ta thường sử dụng những phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dò ý kiến, phỏng vấn sâu, phương pháp quan sát, … và những kết quả về thực trạng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp. Nhằm tìm hiểu một cách toàn diện về thực trạng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp (Xem xét những thành tố biểu hiện văn hoá QLNN trên các văn bản pháp luật, các văn bản dưới luật, những ưu, khuyết điểm, những hành vi của công chức thực thi công vụ…), chúng tôi đã tổ chức một cuộc Hội thảo với sự tham gia của một số đối tượng là cán bộ QLNN, đại diện của các doanh nghiệp, các nhà khoa học, những nhà hoạt động thực tiễn có kinh nghiệm về văn hóa, về quản lý và văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp, tham dự hội thảo còn có một số cán bộ giảng dạy thuộc khoa xã hội học, trường Đại học Công Đoàn.
Hội thảo tập trung làm rõ một số vấn đề sau:
- Vấn đề các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp hiện nay có hoàn toàn tạo cơ hội bình đẳng cho hoạt động của các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế hay không?
- Nhận thức, thái độ và hành vi của doanh nghiệp đối với các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
- Phản ứng của các doanh nghiệp về các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp hiện nay như thế nào.
- Yếu tố nào tạo điều kiện thuận lợi hay cản trở đối với hành vi thực hiện có hiệu quả các văn bản Luật, các văn bản dưới Luật nói chung và Luật Doanh nghiệp?
- Những nội dung nào biểu hiện sự phân biệt giữa doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước?
- Thực trạng thái độ, hành vi, chuyên môn, nghiệp vụ của các công chức thực thi công vụ như thế nào?
- Có cần thiết phải xây dựng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp hay không?
- Để xây dựng văn hóa quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp thì hệ thống pháp luật, công chức thực thi công việc cần phải thay đổi như thế nào?
Các ý kiến thu được từ buổi hội thảo này sẽ là cơ sở khoa học cần thiết trong việc nghiên cứu và hoạch định chính sách của Nhà nước, giúp ích cho các cơ quan, ban ngành đề ra các lộ trình và giải pháp phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp trên cả nước.
Trước hết, nói về sự cần thiết phải xây dựng văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp. Các ý kiến đều thống nhất việc xây dựng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp là rất cần thiết. Tuy nhiên, cần phải xác định đây là vấn đề khó khăn và phải được xây dựng từng bước. Điều trước nhất, cần làm ngay đó là, phải thay đổi tư duy quản lý của cơ quan hành chính nhà nước. Để đạt được điều này đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan, phụ thuộc vào thái độ ứng xử, đạo đức, phẩm chất, ý thức trách nhiệm của cán bộ, công chức thực thi công việc. Về vấn đề này, ý kiến của các thành viên trong buổi hội thảo là:
“Các chế độ chính sách cần ổn định lâu dài, không thường xuyên thay đổi.
Cần chi tiết, tránh tình trạng mập mờ hiểu theo nhiều nghĩa, tạo cơ hội cho việc “lách luật”, cơ chế xin cho. Cần cụ thể hóa, tránh tình trạng thiếu rõ ràng.
Cần sớm hoàn thành các bộ luật đảm bảo điều chỉnh đủ các đối tượng, hành vi, … Nhà nước cần ban hành các chính sách đồng bộ, tránh chồng chéo, không rõ ràng.
Nên tham khảo ý kiến của doanh nghiệp trước khi ban hành chính sách, tránh những khó khăn bất khả thi khi thực hiện.
Hệ thống luật phải đảm bảo sự ổn định, công khai, bình đẳng. Cần đề cao hơn nữa vai trò của doanh nghiệp trong nền kinh tế”.
Tiếp theo, các ý kiến tập trung đề cập tới những hạn chế trong quy trình giải quyết công việc tại các cơ quan quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp như: Quy trình giải quyết công việc còn rườm rà, có nhiều đầu mối cùng tham gia vào giải quyết một công việc đã dẫn tới tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ. Điều này gây phiền hà cho các doanh nghiệp, tạo kẽ hở cho các sách nhiễu nẩy sinh. Để khắc phục tình trạng này, các nhà doanh nghiệp cho rằng, bên cạnh việc Chính phủ có những chính sách thích hợp hơn thì mỗi công chức ở trong các cơ quan quản lý nhà nước khi thực thi công vụ phải thực hiện đúng chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của mình, không nhũng nhiễu hạch sách…Cán bộ trong các cơ quan nhà nước cần được đào tạo bài bản, rõ ràng và được tuyển chọn kỹ càng. Cán bộ công chức cần đảm bảo xử lý công việc đúng thời hạn. Có những hướng dẫn rõ ràng khi trả lời doanh nghiệp. Cần có sự nhiệt tình giúp đỡ các doanh nghiệp, tránh tình trạng gây khó rễ, nhũng nhiễu doanh nghiệp. Cần sử phạt nghiêm minh các công chức và lãnh đạo cơ quan QLNN cố tình vi phạm Pháp luật. Vẫn còn nhiều công chức QLNN còn gây khó khăn cho doanh nghiệp. Những cơ quan quản lý không hoàn thành nhiệm vụ thì lãnh đạo cơ quan đó cần tự giác từ chức.
Đối với hệ thống các văn bản luật và các văn bản dưới luật, nhìn chung rất nhiều ý kiến cho rằng, trong hoạt động quản lý của các cơ quan nhà nước, văn bản có vai trò rất lớn như: bảo đảm thông tin cho hoạt động quản lý của các cơ quan nhà nước, truyền đạt các quyết định quản lý đến đối tượng quản lý. Đây là cơ sở cho công tác kiểm tra, thanh tra, giám sát hoạt động của các cơ quan nhà nước, các tổ chức và doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần thể chế hóa các văn bản, chỉ thị của Đảng thành các văn bản luật, và các văn bản quy phạm pháp luật để tạo cơ sở pháp lý cho hoạt động của hệ thống doanh nghiệp thực hiện thống nhất.
Tuy nhiên, đa số các ý kiến tại Hội thảo cho rằng, hiện nay các văn bản luật và các văn bản dưới luật về QLNN đối với doanh nghiệp vẫn còn chung chung, thiếu cụ thể, có thể hiểu theo nhiều nghĩa, đặc biệt các văn bản hướng dẫn như Nghị định của Chính phủ, Thông tư hướng dẫn của các bộ, ngành liên quan chưa kịp thời. Có nhiều luật, pháp lệnh ban hành và có hiệu lực từ khá lâu nhưng đến nay vẫn chưa có hướng dẫn hoặc hướng dẫn không đầy đủ. Luật Dân sự, Luật Phá sản doanh nghiệp, Luật Doanh nghiệp cũng ở tình trạng chung đó.
Bên cạnh đó, thực trạng các văn bản về luật và các văn bản dưới luật vẫn còn chồng chéo và thiếu nhất quán và thường xuyên phải thay đổi, bổ sung các văn bản luật, pháp lệnh đã ban hành trước đây.
Những thành viên tham gia Hội thảo đều có chung một nhận xét “Khe hở về “quản lý tài chính”, “ràng buộc trách nhiệm đối với các văn bản ban hành” chưa rõ ràng đã dẫn đến những vụ án tham nhũng lớn, trong đó có xét xử các vị lãnh đạo về trách nhiệm trong quá trình ban hành các quyết định, văn bản quản lý”.
Qua phân tích trên ta thấy, những biểu hiện rất đáng nói về văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp không lành mạnh như:
Tự mãn về hiệu quả làm việc.
Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những yêu cầu của doanh nghiệp.
Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi và cải tiến công việc và có thái độ trông chờ vào cấp trên.
Công chức, gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc và ít tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, thường sách nhiễu doanh nghiệp.
Xử lý những người làm sai, tham ô, tham nhũng chưa đúng người đúng tội, và như vậy đã gián tiếp tạo “điều kiện” cho công chức thực thi công vụ tiếp tục làm sai.
Theo các nhà nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, đặc biệt thu hút được vốn đầu tư nước ngoài trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, việc xây dựng và phát triển văn hóa quản lý nói chung và văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi các văn bản pháp luật, luật Doanh nghiệp cần phải được điều chỉnh phù hợp với tính hình hiện tại, đồng thời, chính các công chức thực thi công vụ cần phải thay đổi từ tư duy đến hành động của mình.
Xây dựng văn hoá QLNN cũng cần phải có một cam kết lâu dài ghi nhớ những nội dung cốt yếu, và coi đó là nguyên tắc khi xây dựng chính sách đối với loại hình kinh tế.
Sự không công bằng trong các văn bản luật và các văn bản dưới luật về QLNN đối với doanh nghiệp trong những năm qua chính là nhân tố ảnh hưởng đến quá trình phát triển của doanh nghiệp nói riêng và sự phát triển kinh tế đất nước nói chung.
Ngay từ đầu, nếu không có sự phân biệt theo thành phần kinh tế thì đó chính là yếu tố tạo điều kiện thuận lợi cho sự cạnh tranh, lôi kéo được sự đầu tư trong nước cũng như ngoài nước. Sự công bằng ở đây còn bao gồm sự thừa nhận sự đóng góp của các thành phần kinh tế.
Tạo môi trường pháp lý bình đẳng và công bằng để doanh nghiệp được tiếp cận nhiều hơn với đất đai, tín dụng và các yếu tố đầu vào khác để góp phần tăng trưởng kinh tế, tăng thu nhập cho mọi tầng lớp dân cư một cách bền vững. Việc thống nhất một Luật Doanh nghiệp chung có hiệu lực từ ngày 1/7/2006 được coi là biểu hiện tốt đẹp về văn hoá trong việc xây dựng luật pháp, nhằm tạo điều kiện thuận lợi bình đẳng cho các thành phần kinh tế.
Việc ban hành Luật Đầu tư chung và Luật Doanh nghiệp cũng như quá trình cải cách DNNN, từng bước xóa bỏ bao cấp, đặt DNNN vào môi trường cạnh tranh bình đẳng với các loại hình doanh nghiệp khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp NQD phát triển. Tuy nhiên, các chính sách khuyến khích đầu tư trong nước theo tinh thần của luật trên chưa được triển khai thực hiện đầy đủ và kịp thời. Điều đó thể hiện trước hết ở chỗ chậm ban hành các văn bản hướng dẫn thực hiện hoặc có các hướng dẫn nhưng chưa đồng bộ, thậm chí đôi khi còn có một số nội dung hướng dẫn thiếu nhất quán với tinh thần của Luật. Bên cạnh đó, các biện pháp hỗ trợ, khuyến khích lại chủ yếu là miễn giảm thuế ở những vùng mà môi trường đầu tư khó khăn, thiếu cơ sở hạ tầng, thông tin liên lạc và những điều kiện sinh hoạt và kinh doanh tối thiểu. Những khuyến khích do Luật đầu tư trong nước đưa ra chưa đủ sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, chưa tạo ra được động lực phát triển.
ThS. Đào Văn Bình
TCCN số tháng 8/2006 (trang 29




Bàn về xây dựng và phát triển văn hoá quản lý nhà nước
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)



Qua thực tiễn hoạt động quản lý nhà nước (QLNN) đối với toàn xã hội, thành tố văn hoá cần phải đóng vai trò quan trọng đang là đòi hỏi khách quan. Nghị quyết Hội nghị lần thứ 5 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII “Về xây dựng và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc” đã chỉ rõ: “Chăm lo văn hoá là chăm lo củng cố nền tảng tinh thần của xã hội. Thiếu nền tảng tinh thần tiến bộ và lành mạnh, không quan tâm giải quyết tốt mối quan hệ giữa phát triển kinh tế với tiến bộ và công bằng xã hôị thì không thể có sự phát triển kinh tế – xã hội bền vững.”
I. Văn hoá chính trị và văn hoá quản lý nhà nước
Văn hoá QLNN có quan hệ hữu cơ với văn hoá chính trị. Trước khi nghiên cứu văn hoá QLNN, cần phải tìm hiểu khái niệm về văn hoá chính trị, đồng thời, đây là cách tiếp cận đúng đắn trong quá trình nghiên cứu để đề xuất khái niệm văn hoá QLNN.
1. Khái niệm văn hoá quản lý nhà nước
Nhà nước là một bộ phận của hệ thống chính trị, nên phạm vi văn hoá QLNN hẹp hơn phạm vi văn hoá chính trị.
Nếu văn hoá chính trị được xây dựng trên 2 môn học chủ yếu là văn hoá học và chính trị học thì văn hoá QLNN phải được xây dựng trên cơ sở ba môn học chủ yếu là văn hoá học, khoa học quản lý, hành chính học.
Từ những vấn đề trình bày trên, có thể hiểu văn hoá QLNN như sau:
- Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa rộng:
Văn hoá QLNN là sự tác động có tổ chức và bằng pháp quyền của nhà nước, luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quản lý của toàn bộ bộ máy Nhà nước, gồm các cơ quan quyền lực Nhà nước: Quốc hội và Hội đồng nhân dân các cấp; các cơ quan hành chính nhà nước: Chính phủ, các bộ, Uỷ ban hành chính các cấp; cơ quan kiểm sát: Viện Kiểm sát nhân dân tối cao và các Viện Kiểm sát nhân dân các cấp.
- Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa hẹp:
Văn hoá QLNN là hoạt động hành chính, tác động có tổ chức và bằng pháp quyền của Nhà nước, luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quản lý của các cơ quan thực thi quyền lực nhà nước (quyền hành pháp) để quản lý, điều hành các lĩnh vực của đời sống xã hội theo luật pháp.
2. ý nghĩa xã hội của công cuộc xây dựng và phát triển văn hoá quản lý nhà nước
2.1. Đối với cơ quan quản lý nhà nước
Trong chỉnh thể văn hoá nói chung thì văn hoá QLNN là một phương diện, một bộ phận quan trọng và có tính đặc thù. Điều đó trước hết bắt nguồn từ chỗ QLNN là chức năng vốn có của mọi nhà nước, là một hoạt động đặc thù, sử dụng pháp quyền của nhà nước để tác động lên đối tượng bị quản lý.
Xây dựng văn hoá cho các tổ chức, trong đó có các tổ chức là cơ quan quản lý nhà nước sẽ góp phần quan trọng cho sự phát triển kinh tế-xã hội đất nước được bền vững.
Môi trường hành chính nhà nước trong sạch, lành mạnh là điều kiện và động lực khuyến khích, động viên mỗi công dân, mỗi đơn vị kinh tế không ngừng phấn đấu, làm giầu theo pháp luật. Không phải chỉ sự ô nhiễm môi trường tự nhiên mà cả sự ô nhiễm của môi trường hành chính nhà nước đều nguy hại đến niềm tin, đến chất lượng sống, thậm chí đến sinh mạng công dân, đến số phận của các cơ sở sản xuất - kinh doanh.
Văn hoá QLNN trở thành một trong những tiêu chí xác định trình độ trưởng thành về nhân cách, về đạo đức công chức, và phẩm chất, uy tín của cơ quan QLNN. Văn hoá QLNN còn là một nhân tố không thể thiếu để xác lập bầu không khí hành chính nhà nước lành mạnh, thể hiện trong các mối quan hệ giữa cơ quan QLNN với công dân, với các đơn vị kinh tế, với các tổ chức chính trị - xã hội, với các tổ chức xã hội - nghề nghiệp… Đồng thời, văn hoá QLNN còn được thể hiện đậm đà thành tố văn hoá trong quan hệ giữa công chức với công chức, giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các cơ quan QLNN trong quan hệ dọc và quan hệ ngang.
Khi văn hoá QLNN được xây dựng và phát triển trong cơ quan QLNN thì sẽ có văn hoá từ chức, văn hoá cách chức, văn hoá nghỉ hưu. Đồng thời khi đó, như ở các nước phát triển, các công chức lãnh đạo “có vấn đề” bị toà án hành chính mời, họ nghiêm túc đi đến toà án hành chính để điều trần là việc bình thường. Một quốc gia mà sự hoạt động của toà án hành chính còn quá im ắng mới là không bình thường.
Văn hoá QLNN giữ vai trò quan trọng trong việc phát hiện những bất hợp lý của nền hành chính nhà nước, từ đó sẽ thúc đẩy có hiệu quả tiến trình cải cách nền hành chính nhà nước. Văn hoá QLNN kết hợp với văn hoá chính trị sẽ là động lực tích cực trong việc hướng hoạt động QLNN vào những mục tiêu, những giá trị được xã hội đang mong đợi.
Khi những tri thức văn hoá ăn sâu vào nhận thức của công chức sẽ tạo nên những khuôn mẫu hành vi của mỗi công chức, mỗi cơ quan QLNN, điều chỉnh quan hệ của họ đối với các đối tượng bị quản lý theo pháp luật. Không có văn hoá QLNN thì khó có thể xây dựng được đạo đức công chức và nền hành chính nhà nước trong sạch, vững mạnh.
2.2.Đối với xã hội
Với tư cách là một thành tố quan trọng của văn hoá, mỗi một bước phát triển của văn hoá QLNN cũng chính là một bước phát triển của văn hoá dân tộc.
QLNN phải được nâng lên tầm văn hoá, thấm đậm thành tố văn hoá. Trong QLNN mà không dựa trên nền tảng văn hoá thì có thể dẫn đến một thứ QLNN siết chặt lại, tự trói lẫn nhau, tự trói chính mình, cấm chợ ngăn sông, đi ngược lại quy luật phát triển, chà đạp con người… Nếu hoạt động QLNN như thế sẽ dẫn xã hội đến khủng hoảng, sản xuất- lưu thông đình đốn, nhân dân đói khổ.
Khi sống trong một môi trường phi văn hoá, con người không những sẽ bị tước đi các điều kiện để phát triển mà ngay cả tính mạng của họ cũng khó được bảo toàn. Nhấn mạnh như vậy để thấy rằng, văn hoá QLNN không phải là những vấn đề lý luận trừu tượng, mà nó được biểu hiện cụ thể trong thực tiễn đời sống, ảnh hưởng sâu sắc trực tiếp đến sự sống còn của từng công dân, từng tổ chức, từng doanh nghiệp và toàn xã hội.
Khi văn hoá QLNN phát triển đến một trình độ cao thì văn hoá QLNN không chỉ là tri thức của các cơ quan QLNN, mà còn là tri thức mang tính phổ biển của mọi công dân, mọi tổ chức. Khi đó, những thông tin phản hồi mang động cơ xây dựng của các công dân, các tổ chức với cơ quan QLNN sẽ là động lực tích cực trong việc phát triển và hoàn thiện văn hoá QLNN.
PGS. TS. Bùi Tiến Quý
TCCN kì I tháng 7/2006 (trang 29

XÂY DỰNG CÁC HÌNH THỨC PHÂN CÔNG VÀ HIỆP TÁC LAO ĐỘNG

1. Tổng quan về phân công và hiệp tác lao động
Khái niệm chung:
Chúng ta đã biết trong nền kinh tế quốc dân bao gồm có 3 hình thức phân công lao động sau:
- Phân công lao động chung: Phân công lao động trong nội bộ một nền kinh tế quốc dân; tức là chia các hoạt động của nền kinh tế thành các ngành riêng biệt;
- Phân công lao động đặc thù: Phân công lao động trong nội bộ một ngành thành các ngành hẹp và đến các doanh nghiệp trong ngành;
- Phân công lao động cá biệt: Phân công lao động trong nội bộ một doanh nghiệp.

Phân công lao động là một quá trình tách riêng biệt các loại lào động khác nhau theo một tiêu thức nhất định trong điều kiện xác định của doanh nghiệp.
Thực chất là chia quá trình sản xuất kinh doanh thành các bộ phận tổ thành và giao cho mỗi cá nhân phù hợp với năng lực sở trường và đào tạo của họ. Sự phân công lao động tất yếu dẫn đến sự hiệp tác lao động trong một tổ chức, một doanh nghiệp.

Hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trong một quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có liên hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung.

Phân công lao động và hiệp tác lao động là hai mặt của một quá trình sử dụng sức lao động. Phân công lao động phải tính đến khả năng có thể hiệp tác được và hiệp tác lao động phải dựa trên cơ sở của sự phân công. Phân công lao động càng sâu bao nhiêu thì hiệp tác lao động càng tỷ mỷ và chặt chẽ bấy nhiêu.

Yêu cầu của phân công lao động và hiệp tác lao động
Yêu cầu chung của sự phân công và hiệp tác lao động là phải bảo đảm sử dụng hợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy được tính chủ động và sáng tạo của mỗi người, tạo điều kiện duy trì và nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng như sự hứng thú của người lao động, đồng thời vẫn bảo đảm sử dụng có hiệu quả các nguồn vật chất kỹ thuật như: máy móc thiết bị, vật tư trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi phân công lao động và hiệp tác lao động cần chi tiết hoá yêu cầu chung trên thành các yêu cầu cụ thể trong từng doanh nghiệp. Các yêu cầu của Phân công lao động và hiệp tác lao động là:
- Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của phân công lao động với trình độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ, với các yêu cầu khách quan của sản xuất.
- Đảm bảo mỗi người có đủ việc làm trên cơ sở mức lao động khoa học; công việc phải phù hợp với năng lực, sở trường và đào tạo của mỗi người; nhằm mục đích phát triển con người một cách toàn diện.
- Đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất mọi nguồn lực trong doanh nghiệp (vốn - vật tư - kỹ thuật và lào động).
Tuy nhiên, phân công và hiệp tác lao động trong doanh nghiệp cũng cần phải chú ý đến những giới hạn của nó. Các giới hạn đó thể hiện trên các mặt: kỹ thuật - công nghệ, kinh tế, tâm - sinh lý lao dộng, xã hội, tổ chức.
Ý nghĩa của phân công lao động và hiệp tác lao động
Phân công lao động cho phép mỗi cá nhân và mỗi tập thể có điều kiện thực hiện chuyên môn hoá sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng công tác, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất - kinh doanh. Nhờ có chuyên môn hoá mà doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo; người lao động nhanh chóng tích lũy được kinh nghiệm trong sản xuất, doanh nghiệp có điều kiện thiết kế và sử dụng các máy móc thiết bị chuyên dùng,...
Hiệp tác lao động trong doanh nghiệp nhằm phối hợp một cách tích cực và hài hoà nhất mọi cố gắng của mỗi cá nhân và tập thể trong một điều kiện tổ chức - kinh tế - kỹ thuật - xã hội xác định, nhằm sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vật chất hiện có. Hiệu quả xã hội của sự hiệp tác là tăng khả năng làm việc của từng cá nhân do có sự tiếp xúc xã hội mà nảy sinh sự thi đua giữa những người cùng sản xuất và xuất hiện những động cơ mới, kích thích mới trong mối quan hệ giữa người với người trong lao động.
2. Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp
Phân công lao động trong chức năng
Đây là hình thức chia tách các hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp theo các chức năng và giao cho toàn thể những người lao động trong doanh nghiệp. Theo cách này, doanh nghiệp có các chức năng sau:
- Chức năng quản lý chung
- Chức năng thương mại
- Chức năng tài chính
- Chức năng cung ứng vật tư - kỹ thuật
- Chức năng lao động - nhân sự
- Chức năng kỹ thuật - công nghệ
- Chức năng sản xuất
Công nhân sản xuất cũng được chia thành công nhân sản xuất chính và công nhân sản xuất phụ.
Phân công lao động theo chức năng tạo nên cơ cấu lao động chung trong toàn doanh nghiệp. Tác dụng của phân công này giúp mọi cá nhân và bộ phận làm việc đúng phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của mình, đồng thời thực hiện tốt các mối liên hệ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Phân công lao động theo công nghệ
Đây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau theo tính chất của quy trình công nghệ thực hiện chúng. Hình thức phân công này quan trong nhất trong doanh nghiệp bởi vì nó phụ thuộc vào kỹ thuật và công nghệ sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp. Theo cách này có các hình thức phân công lao động sau đây:
+ Nghề
+ Các giai đoạn công nghệ chủ yếu
+ Các nguyên công
+ Các sản phẩm, chi tiết
Phân công lao động theo công nghệ cho phép hình thành một đội ngũ những người công nhân (thợ) chuyên môn và lành nghề đảm bảo chế tạ ra những sản phẩm chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc
Đây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các hoạt động, các công việc khác nhau theo tính chất phức tạp của nó. Thực chất là căn cứ vào độ phức tạp khác nhau của công việc mà bố trí người lao động có trình độ lành nghề tương ứng.
Trong các công việc hành chính và quản lý, người ta chia ra các trình độ từ sơ cấp, trung cấp, kỹ sư, kỹ sư chính và kỹ sư cao cấp.
Hình thức phân công này cho phép sử dụng một cách hợp lý nhất cán bộ, công nhân; vừa tạo điều kiện nâng cao trình độ lành nghề vừa tạo điều kiện trả công lao động hợp lý.
3. Các hình thức hiệp tác lao động trong doanh nghiệp
Về nguyên tắc, tương ứng với 3 hình thức phân công lao động cũng có 3 hình thức hiệp tác: Theo chức năng, theo công nghệ và theo mức độ phức tạp công việc. Nhưng thực tế sản xuất người ta thường nhìn nhận các hình thức hiệp tác về không gian và thời gian.
* Về mặt không gian, trong doanh nghiệp có các hình thức hiệp tác cơ bản sau:
- Hiệp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng
- Hiệp tác giữa các bộ phận trong một phòng hay trong một phân xưởng
- Hiệp tác giữa các người lao động trong tổ (đội) sản xuất
Hai hình thức đầu đã được nghiên cứu trong tổ chức và quản lý sản xuất và đã ghi nhận rất rõ ràng và đã ghi nhận trong Điều lệ doanh nghiệp. Ở đây xét hình thức thứ 3. Thông thường có các loại tổ sau đây:
+ Theo công nghệ có hai loại tổ: tổ sản xuất chuyên môn hoá và tổ sản xuất tổng hợp.
Tổ sản xuất chuyên môn hoá gồm những công nhân cùng nghề để thực hiện những công việc có quy trình công nghệ giống nhau.
Tổ sản xuất tổng hợp gồm các công nhân ở các nghề khác nhau để thực hiện một quá trình sản xuất có các quy trình công nghệ khác nhau. Tổ tổng hợp có thể chia thành ba loại tổ:
- Tổ tổng hợp phân công hoàn toàn, gồm các công nhân mà mỗi người làm một việc khác nhau theo nghề và trình độ chuyên môn của mình.
- Tổ tổng hợp phân công không hoàn toàn
- Tổ tổng hợp không có phân công
+ Theo thời gian có 2 loại tổ: tổ theo ca và tổ thông ca (theo máy)
- Tổ theo ca là tổ mà tất cả các thành viên cùng làm việc trong ca
- Tổ thông ca là tổ mà các thành viên đi nhiều ca khác nhau, nhưng trên cùng một máy.
* Hiệp tác về mặt thời gian được xem là sự phối hợp một cách nhịp nhàng các phân xưởng, các phòng ban, các bộ phận phục vụ sản xuất cũng như các cá nhân trong từng đơn vị nhỏ để bảo đảm đúng tiến độ sản xuất, đúng kế hoạch dự kiến của doanh nghiệp. Ngoài ra, cũng cần tổ chức hợp lý các ca làm việc trong một ngày đêm, bởi vì chệ độ đảo ca hợp lý vừa đáp ứng được các yêu cầu của sản xuất vừa đảm bảo sức khoẻ cho người lao động.
Hoàn thiện hiệp tác lao động là một tất yếu khách quan phù hợp với sự phát triển của xã hội. Chúng ta thấy ở các nước phát triển:
a- Nhóm tự quản: nhóm này được phát triển vào những năm 1970 ở Nhật và sau đó ở Mỹ, Thuỵ Điển. Nhóm tự quản gồm từ 10 đến 20 người, được giao toàn quyền và chịu tách nhiệm hoàn toàn về một giai đoạn nhất định của quản trị sản xuất. Mỗi cá nhân được xem như là một nhà quản trị, do đó sẽ phát huy được hết tính tích cực, chủ động và sáng tạo của mình trong sản xuất - kinh doanh, đồng thời tính tập thể cũng được đề cao nhất. Kết quả là các chi phí về lao động và sản xuất đã giảm một cách đáng kể.
b- Nhóm chất lượng: gồm từ 5 đến 10 người được đào tạo đặc biệt để xác định và giải quyết mọi khó khăn phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các kiến nghị và biện pháp sẽ được nghiên cứu và áp dụng với sự giúp đỡ tích cực của các phòng chức năng. Kết quả đã mang lại là vừa tiết kiệm chi phí vừa nâng cao chất lượng sản phẩm.
c- Thời gian làm việc linh hoạt: Thực chất là người lao động trong một số giờ nhất định bắt buộc phải có mặt tại cơ quan và phần thời gian còn lại sẽ được bố trí thích hợp với điều kiện cụ thể của mình miễn là đảm bảo 8 giờ trong ngày.

LỊCH SỬ TƯ TƯỞNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG KHOA HỌC

Platon: đưa ra nguyên lý “phân công chuyên môn hoá lao động”
Alecxandre: sử dụng cố vấn, tư vấn mỗi khi ra quyết định quản lý
Thời Trung cổ đóng góp rất ít cho khoa học quản lý. Đến thế kỷ 14. vấn đề quản lý bắt đầu được chú trọng trở lại. Tại Ronido, người ta đã tổ chức lắp ráp tàu theo dây chuyền, đã tiêu chuẩn hoá các yếu tố sản xuất, tiến hành hạch toán giá thành, kiểm kê, đánh giá, khoán lương,..
Vào cuối thế kỷ 18, cách mạng công nghiệp lầm thứ 1 diễn ra ở Anh là chất xúc tác thúc đẩy, tăng cường quản lý. Người ta nhận thức: tiền lãi của sản xuất - kinh doanh phụ thuộc vào hiệu lực của quản lý.
Danich Mc.Callum qua thực tiễn quản lý công ty đường sắt Eric (Mỹ) 1854 -1857 đã nhấn mạnh chức năng tổ chức và kiểm tra của quản lý. Ông nêu ra 6 nguyên tắc cơ bản trong quản lý:
- Phân công trách nhiệm đúng đắn
- Trách nhiệm phải phù hợp với từng người và trao đủ quyền hành để hoàn thành nó
- Có phương tiện để kiểm tra việc hoàn thành trung thực trách nhiệm
- Phải báo cáo nhanh chóng những sai lệch để điều chỉnh
- Những thông tin phải được qua hệ thống báo cáo và kiểm tra hàng ngày nhằm không gyây khó khăn cho cán bộ chủ chốt và không làm giảm ảnh hưởng của họ với cấp dưới.
- Phải có một hệ thống không chỉ tạo điều kiện cho người quản lý “tổng hợp lập tức phát hiện sai lầm, mà còn chỉ ra được những người làm việc chểnh mảng.
Tay Lor (người Mỹ, 1856 -1915) được coi là cha đẻ của môn khoa học quản lý đã nghiên cứu, tìm ra cách tác động hữu hiệu vào thói thụ động, dựa dẫm của người thừa hành. Cách tác động của ông là tách nhỏ công việc giao cho nhân công chuyên môn thực hiện + khoán trước mức lương + giám sát từ nhiều phía.
Ông sinh ở Philadelphie (Mỹ), ham học sinh ngữ. Từ nhỏ ông ưa sự rõ ràng, chính xác, ghét sự phỏng chừng. Nhưng vì tật ở mắt, ông không học được nhiều và năm 18 tuổi ông xin làm việc trong một xưởng, ông chỉ có một tờ chứng chỉ thợ tập nghề. Người ta cho ông làm lao công.
Năm 1878, ông làm cho một cồng ty thép Midvale, lần lượt làm đủ công việc trong nhà máy. Ba năm sau ông làm cho năng lực sản xuất của hãng tăng lên gấp đôi. Ba năm sau nữa ông được thăng lên chức chánh kỹ sư.
Năm 1890, ông làm quản lý công ty Manufacturing Investment. Thời buổi đó khó khăn, ông không thành công; năm 1893 ông xin thôi và từ đó đem hết tâm trí vào sự thực hành phương pháp của ông để tổ chức công việc các xưởng.
Từ năm 1900 trở đi, ông về khu vườn của ông ở Philadelphine, xuất bản bút ký và luận văn. ông dùng 10 cách sau:
1. Dùng máy móc, khí cụ tinh xảo hơn, hợp với công việc và tài năng của mỗi người (Tân thức hoá)
- Máy móc, đồ dùng phải hợp với việc: VD: một người ở quê, cứ 3 ngày một lần ra chợ bán một gánh rau, nếu mua 1 xe tải để chở rau, lợi không thấy mà sạt nghiệp. Vậy, trước khi sắm máy mới, hoặc đổi máy cũ, phải tính toán kỹ xem có lợi không. Tân thức hoá phải hợp lý; phải cân nhắc trong lợi hại khi dùng máy móc, thiết bị.
- Đồ dùng phải hợp với người làm. Taylor làm ở công ty Thép Bethlehem, dùng 500 thợ xúc quặng đổ vào xa rùa. Ông thí nghiệm: Ộng dùng 2 người thợ xúc rất giỏi, để họ làm xa nhau, lại đặt thêm 2 thợ nữa ở bên cạnh mỗi người thợ đó, để xem cách họ làm và đo thời giờ làm. Ngày đầu ông dùng 1 cáci xẻng đựng được 19 kg và ông tính mỗi ngày người thợ xúc được 25 tấn quặng.
Ít lâu sau, ông rũt bớt bề mặt xẻng đi, cho nó còn được 16 kg và dùng xẻng đó thì được 30 tấn quặng mỗi ngày. Khi bề mặt chỉ còn 9-10 kg thì số quặng đựoc xúc cao nhất. Nếu rút nữa còn 6-7 kg thì số quặng rút đi tiếp.
2. Phân công (chia việc) cho từng người chuyên môn. Chia một sự khó khăn ra làm nhiều cái dễ. Phải phân công cho hợp lý -> phân công đưa tới chuyên môn: sự chuyên môn làm cho người ta khéo léo và làm cho máy móc sản xuất liên tục, khỏi phải nghĩ.
Phân công đưa tới nhất luật hoá mẫu mực: sự phân công đưa tới sự dùng mỗi một cái máy chuyên vào một việc nhỏ: có máy chuyên cắt thiếc, có máy chuyên làm nút chai bằng những miếng thiếc đó, có máy chuyên lắp nút đó vào miêng chai. VD: Nếu phải làm 10 kiểu nút thì tất nhiên phải có 10 kiểu máy. Như vậy tốn tiền lắm. Nếu một hãng phải làm 10.000 cái nút mỗi ngày, một cái máy làm một ngày thì xong, nay có tới 10 cái máy, tất nhiên chỉ có vài cái máy chạy độ vài giờ một ngày, còn những máy khác phải nghỉ. Như vậy, tốn tiền lắm. Cho nên phải bỏ bớt nhiều kiểu nút đi, chỉ giữ một vài kiểu nào thông dụng để làm mẫu mực thôi.
3. Công việc đó gọi là nhất luật hoá mẫu mực của đồ dùng và hoá vật. Nhất luật hoá có 3 mục đích:
+ Làm cho giản tiện, nghĩa là loại bớt những kiểu mẫu không có lợi gì cho người tiêu thụ. Hồi trước có 132 kiểu ngòi viết, 119 kiểu gạch xây tường
+ Làm cho hợp nhất: Những kiểu nào kích thước gần như nhau thì thua lại làm một kiểu.
+ Chỉ rõ những đặc điểm của những kiểu đã giữ lại làm mẫu mực và sắp đặt thành từng loại cho những nhà sản xuất theo những kiểu đó mà chế tạo và người dùng biết lựa thứ mà mua.
4. Hợp lý hoá cách thức làm việc bằng cách: nghiên cứu cử động - đo và tính thì giờ làm việc. Danh từ hợp lý hoá mới được thông dụng từ năm 1926, hồi mà các xí nghiệp Âu, Mỹ đua nhau dùng phương pháp của Taylor để tăng năng suất lên và hạ giá vốn. Trên 2000 năm trước, Trung Quốc có câu “Tin hết ở sách không bằng không có sách”. Tìm cách làm việc cho hợp lý là hợp lý hoá. Do đó:
- Nghiên cứu cách làm: Bất kỳ nghề gì cũng có thợ khéo và thợ vụng. Taylor hỏi theo “Tại sao người đó không biết cách làm? và cách làm phải ra sao? ông ta nghiên cứu kỹ nó, thí nghiệm nó, sau chép ra giấy đưa cho thợ làm.
- Nghiên cứu cử động:
+Trong khi nghiên cứu cách làm, ông chia công việc ra nhiều việc nhỏ, phân tích một cử động ra nhiều cử động nhỏ, bỏ hết những công việc không cần thiết cũng như những cử động vô ích cho khỏi mất thì giờ, khỏi phí sức, rồi ông đo đồng hồ xem cử động mất bao nhiêu giây, mỗi công việc mất mấy phút. VD: Thợ lấy đất cầm xẻng cắm xuống đất rồi lấy sức hai cánh tay đè lên cán xẻng cho xẻng ăn sâu xuống đất. Ông thấy vậy mau mệt và chỉ cho họ cách đặt cánh tay phải lên trên đùi bên phải rồi đè bằng cả sức nặng của thân họ xuống cái xẻng.
Nghề xây tường có từ bốn, năm nghìn năm. Gilbreth (một đồ đệ của Taylor) hồi đó chưa cầm gạch lần nào mà dám có ý nghĩa nghi ngờ sự hoàn thiện của nghề đó, thật cũng hàng tâm thay!
Ông nhận xét, suy nghĩ và thấy người thợ nề làm mất 18 cử động - > rút xuống còn 5 cử động. Từ việc trước đây chỉ xây được 120 viên gạch mỗi giờ thì nay xây được 350 viên.
Ông có 12 đứa con. Khi ông đi đâu về, muốn kêu chúng lại, huýt một tiếng còi rồi cầm đồng hồ lên xem trong 6 giây chúng đã tụ họp đủ chung quanh -> ông muốn cho chúng tập thói quen.
Các con ông phải rửa chén lấy. Ông quay phim khi chúng rửa để xem cử chỉ nào vô ích nào mà bỏ đi.
+ Muốn nghiên cứu cử động để bỏ những cử động vô ích hoặc mau mệt đi, ta phải nhớ những luật sau:
- Duỗi một bắp thịt ra thì không mệt. Có nó lại mới mệt. Càng co nhiều càng mệt. Càng co lâu càng mệt.
- Co nhanh chừng nào thì mau mệt chừng ấy.
- Co theo một tốc độ nào đó ta có thể làm được nhiều việc nhất và ít mệt nhất.
- Công việc làm càng mau thì bắp thịt càng được mau duỗi, nghĩa là mau được nghỉ.
- Khi làm một công việc nào, nếu ta được lợi về sức nhanh thì mất về sức mạnh, trái lại nếu được lợi về sức mạnh thì mất về sức nhanh. VD: cái đĩa xe máy càng lớn, nhiều răng thì đạp càng nhẹ (lợi về sức mạnh) nhưng xe đi càng chậm (thiệt về sức nhanh). Trái lạid dĩa càng nhỏ, càng ít răng thì ta đạp ce càng nặng (thiệt về sức) nhưng xe đi càng nhanh (lợi về sức nhanh).
- Làm nặng quá thì mau mệt, nhẹ quá thì chậm: làm nhanh quá cũng mau mệt. Có một tốc độ lợi nhất và khí cụ cũng có sức nặng hợp cho ta nhất,
- Khi mệt phải nghỉ ít nhất là 4 phút.
- Tiết điệu của công việc
- Tiết điệu là cái nhịp nhanh hay chậm, dài hay ngắn.
- Tiết điệu có 3 nguyên tố: tốc độ (nhanh hay chậm); thời gian (lâu hay mau), cường độ (mạnh hay yếu)
- Binet nghiên cứu tiết điệu của chữ viết, tuỳ theo tốc độ viết:
+ Gạch một đường thẳng hay tròn, khi tới giữa đường ta gạch mau hơn ở đầu đường và cuối đường.
+ Có sự thay đổi gì bất ngờ thì tốc độ chậm lại
+ Khi viết càng mau thì chữ càng nhỏ đi và càng liền với nhau, những càng thưa ra.
- Một người khác nghiệm rằng muốn cho vừa mau vừa ít mệt:
+ Bắt đầu cử động mỗi phút 20 lần
+ Bàn tay mặt khi đưa đi đưa lại độ 10
- Suy nghĩ và nói cũng có liên lạc với cử động. Vừa đi vừa suy nghĩ thì ý tới dễ dàng. Đương đi, có điều gì nghi ngờ trong ý nghĩ thì chân cũng tự nhiên ngừng lại.
- Muốn tổ chức công việc phải tính trước thì giờ làm việc: VD ta có hai công việc: lấy đất ở dưới hầm lên miệng hầm, xúc đất ở miệng hầm đổ vào xe rùa. Công việc thứ nhất lâu bằng hai công việc thứ nhì chẳng hạn. Nếu ta biết tính trước như vậy, ta sẽ đặt 2 người ở dưới, 1 người ở trên, để cho người ở trên luôn có công việc làm.
5. Chuẩn bị công việc: Sau khi đã định cách làm việc và đo thì giờ làm việc, phải chuẩn bị công việc, nghĩa là dự bị sẵn sàng đầy đủ bằng cách:
- Vẽ rỗ mỗi bộ phận của hoá vật ta định chế tạo
- Vẽ một hình chỉ rõ cách ghép các bộ phận ra sao cho thành hoá vật.
- Viết chỉ thị rõ công việc phải làm ra sao và bằng những đồ dùng nào.
- Ghi thì giờ cần thiết để làm mỗi bộ phận, rồi cộng lại xem cần mất bao nhiêu thời gian.
- Tính phí tổn để làm mỗi việc
- Vẽ những biểu đồ liên lạc để tìm cách rũt bớt quãng đường đi lại cho khỏi mất thì giờ.
Chuẩn bị là định trước, chứ không phải là nhất định, nếu thấy chỗ nào bát tiện thì phải sửa đổi ngay, chuẩn bị lại.
6. Phối trí công việc: Có chuẩn bị công việc rồi mới phối trí công việc được. Phối chí là sắp đặt ra sao cho công việc này tiếp theo liền công việc khác không bị gián đoạn. Phối trí có ý nghĩa:
- Cho lúc nào thợ cũng có công việc
- Cho máy chạy luôn luôn không ngừng.
Muốn chuẩn bị công việc, phải làm những đồ biểu kế hoạch và phương pháp làm chuyền
7. Kiểm soát công việc: Kiểm soát những gì:
- Kiểm soát thì giờ
- Kiểm soát chi phí
- Kiểm soát nguyên liệu
- Kiểm soát kỳ hạn
- Kiểm soát chất lượng sản phẩm
8. Định số nguyên liệu cần phải dự trữ:
- Dự trữ tối thiểu
- Dự trữ phòng xa
- Dự trữ tối đa (dự trữ tối thiểu + dự trữ phòng xa)
9. Tính cách trả công sao cho thợ hăng hái làm
10. Cho họ những hoàn cảnh thuận tiện để làm việc.
+ Công việc phải hợp với tâm lý và sinh lý mỗi người: Tâm lý đàn bà khác đàn ông. Đàn bà có lòng nhân từ nhưng phần tình cảm thắng lý trí cho nên rất tận tâm những cũng rất cô chấp. Đàn ông, vì lý trí thắng tình càm, cho nên sáng suốt hơn, quả quyết hơn nhưng có phần ích kỷ. Ngoài ra có người nóng nảy, có người điểm tĩnh, có người hăng hái, có người điềm tĩnh,... Về sinh lý có hạng người bắp thịt nổi khắp mình, có người toàn thân chỉ là một bó gân hoặc một bao mỡ.
+ Cách lựa chọn: Phải lựa chọn theo:
- Thị hiếu: cái mà ta ưu thích, ham mê. Nhưng cũng có khi thị hiếu không hợp với tài năng -> giải thích. Đại khái “những người hung tơn thường làm nghề đồ tể, những người lãnh đạm, có thứ tự, giỏi lý luận, biết tự chủ, thường lựa nghề kỹ sư, nhưng ví tít giao du cho nên không nên cai quản một xí nghiệp. Kẻ ưa tĩnh, không chịu bó buộc, bao giờ cũng lựa chọn nghề tự do. Những thày thông thày ký phần nhiều là những người gầy ốm, ít vui, chăm chỉ, kiên tâm, có thứ tự, ít hoạt động, có ý tứ, cẩn thận, cần kiệm và hay lo xa. Trái lại những người bán hàng, giao thiệp nhiều, thường là người tròn, mập, có óc thực tế, nhưng không cần kiệm và ít thành thật”.
- Lựa chọn người theo tài năng: về thể chất (vác nặng, tài leo, tài lặn,..); giác quan (tay khéo, mắt nhanh, tai thính,...); trí tuệ (nhớ dai, mau hiểu, dễ chú ý, giàu tưởng tượng,...). Muốn đoán được tài năng mỗi người, phải biết thể chất và tính tình họ.
+ Những hoàn cảnh thuận tiện để làm viêc:
- Ăn uống: Cần trả công cho thợ đủ sống. Họ có sống mới làm việc được. VD ở Pháp người ta đã tính toán: Không làm việc gì cần có: 2.500 - 3.000 calo; Làm việc nhẹ: 3.000 - 3.600 calo; Làm việc năng: 5.000 calo.
- Ánh sáng: Ánh sáng tự nhiên - hướng xưởng về hướng bắc, 2 bên hông là tường, phía trước phía sau là kính. Những kính đó lên quét sơn đặc biệt cho anh nắng chiếu qua được mà không cho tia năng xuyên qua. Ánh sáng nhân tạo: muốn cho đủ ánh sáng phải có từ 5-10 lux ở ngoài sân tại các lối đi; 20-30 lux trong những kho chứa đồ; 50 lux trong phòng giấy; 100 - 200 lux trong phòng vẽ, phòng may vá; trên 1500 lux trong phòng mổ. Đồng thời nghiên cứu các cách chiếu sáng: chiếu sáng chung cả phòng làm việc; chiếu sáng riêng chỗ làm việc; chiếu sáng hỗn hợp; chiếu sáng trực tiếp; chiếu sáng gián tiếp; chiếu sáng bán trực tiếp (6/4).Trong phòng giấy có bàn đánh máy nên dùng chiếu sáng hỗn hợp; trong phòng vẽ, muốn không bị bóng nên chiếu sáng gián tiếp; ngoài sân nên dùng những ngoàn đèn chụp láng để tăng sức sáng lên.
- Sự thoáng hơi: mỗi người thợ ít nhất phải có 7 m3 khí trong 4 giờ.
- Nhiệt độ của không khí: Giữ cho nhiệt độ nơi làm việc đều đều vào khoảng 15 độ. Muốn vậy phải dùng máy sưởi điện khi trởi lạnh hoặc máy lạnh khi trời nóng; Nhiệt độ dưới chân (khoảng 10, 15 phân cách mặt đất) nên cao hơn nhiệt độ ở đầu cho khỏi chóng mặt; Không khí trong phòng nên lưu thông vớ tốc độ 10 - 20 phân mỗi giây; Độ ẩm thấp trong phòng không được trên 60%,...
- Tiếng động và âm nhạc
- Màu sắc: một vật sơn đỏ thì người ta thấy nặng hơn là sơn xanh, sơn mầu thẫm nặng hơn sơn màu nhạt; màu trắng phản chiếu tới 90% ánh sáng, màu vàng 70% màu xanh lá cây 60%, màu xám nâu 40%; màu vàng dễ thấy nhất, màu da cam cho ta chú ý tới trước nhất; muốn cho chữ dễ đọc thì nên dùng màu đen trên nền vàng rồi tới chữ xanh dương (xanh lơ) trên nền trắng, chữ trắng trên nền đen; Muỗi không ưa màu vàng.
- Sự thứ tự và sự thuận tiện: Sự quá thứ tự có khi làm mất thì giờ. Ai cũng biết rằng hễ giấu một vật kỹ quá thì mất công tìm kiếm lâu. Giấy tờ ở công sở cũng vậy, chia ra nhiều loại quá chỉ tốn công, những loại giấy giống nhau có thể thu lại một mối; những lối đi nào có nhiều người, phải được vạch rõ lên đất, lên gạch; Những vật chướng ngại phải được sơn trắng cho dễ thấy; những ống nước, ống hơi, ống điện phải được sơn bằng những màu đã định trước cho ai thấy màu đó cũng biết là ống gì ngay; chỗ làm việc phải rộng cho dễ làm việc. Mỗi nhân viêc phải có 6 m vuông trong phòng quản lý, 9 m2 trong phòng nghiên cứu; phải tìm cách cho thợ ngồi làm việc được; đừng bắt họ đứng mết sức vô ích,...

Một đồ đệ của Ông, Gilberth (phụ thân của cuốn Cheaperr bay the dozen) áp dụng phương pháp của ông vào việc xây dựng và làm cho công việc nhanh lên gấp ba. Một người thợ, trước đặt được 120 viên gạch mỗi giờ, nhờ Gilbreth mà đặt được 350 viên mỗi giờ.
Taylor còn nghiên cứu về sự mệt nhọc của não, để lựa người làm, định giờ nghỉ ngơi cho họ và đem thực hành vào việc soát lại những viên bi xe máy, ông cũng làm cho công việc nhanh lên gấp ba.
Những sự sáng tạo làm cho cả thế giới biết danh ông là sau 26 năm thí nghiệm, ông tìm cách cắt những kim thuộc (thép, sắt, đồng,...) nhanh gấp hai lỗi cũ.

Henry Fayol (người Pháp 1849-1925) là cha đẻ của thuyết hành chính trong quản lý. Qua thực tiễn quản lý sản xuất kinh doanh khai khoáng và luyện kim, ông đã viết cuốn sách “Quản lý nói chung và quản lý công nghiệp”. Ông đã đặt nền móng cho lý thuyết chung về quản lý. Sáng kiến của Fayol ở câu “Trong một xí nghiệp, những nhân viên ở dưới, thừa hành mệnh lệnh của người trên, cần có học chuyên nghiệp, còn người chỉ huy khôngcần học nhiều mà cần biết cách quản lý hơn. Ông diễn giải ý đó trong phần thứ nhất của cuốn Quản lý kỹ nghệ và thông thường. Ông phàn nàn các trường chỉ dạy cho sinh viên đủ các ngành khoa học mà không hề dạy cách lựa người, dùng người, chỉ huy người, mà chính là người quan trong hơn hết. Những người chỉ huy ngồi trong phòng giấy, giao thiệp luôn luôn với những người giúp việc, chứ có cần điều khiển máy móc móc đâu mà bắt họ học kỹ lưỡng những môn ở trường. Họ cần biết người chứ không cần biết toán”. Ông chia công việc quản lý trong xí nghiệp ra 6 loại: 1. công việc kỹ thuật; 2. công việc tài chính; 3. công việc thương mại; 4. công việc an ninh; 5. công việc kế toán; 6. công việc quản lý.
Công việc quản lý gồm 5 khoản:
- Dự tính chương trình làm việc: Ai? cái gì? ở đâu? bằng cách nào? tại sao? ra sao? khi nào?
- Tổ chức công việc: khi tổ chức phải nhớ những nguyên tắc sau: Mỗi công việc chỉ để một người chịu trách nhiệm thôi. Bên cạnh đó, luôn phải có người thay thế phòng khi người kia vắng mặt; Khi giao việc phải đơn giản, rõ ràng;
- Chỉ huy: muốn chỉ huy phải đặt ra những điều lệ, kỷ luật và những chỉ thị cho nhân viên. Cần phải có sự duy nhất trong chỉ huy. Ngoài ra còn quán triệt nguyên tắc như: người nhận trách nhiệm phải rõ ràng; đã giao việc thì người đó phải có quyền tương đương đủ để làm tròn trách nhiệm;
- Phối trí:
- Kiểm soát xem công việc có làm đúng chương trình, đúng chỉ thị, đúng nguyên tắc không.

Ông đã tổng kết được 14 luận điểm quản lý điều hành.
- Phân công lao động
- Quyền lực
- Kỷ luật
- Chỉ huy thống nhất.Mỗi cấp chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên.
- Chỉ đạo thống nhất. Những hoạt động nhưnhau phải do một người quản lý chỉ huy theo một kế hoạch tác nghiệp duy nhất.
- Sự trợ giúp của cá nhân đối với lợi ích chung.
- Thù lao hợp lý.
- Tập trung hoá. Việc ra quyết định phải được tập trung ở cấp có quyền hành cao nhất.
- Hệ thống quyền lực
- Trật tự. Cần phân cho mỗi người công việc phù hợp nhất,
- Công bằng. Đối xử công bằng và tốt với nhân viên
- Nhiệm kỳ ổn định. Nên hạn chế việc thuyên chuyển họ
- Sáng tạo. Người quản lý nên trao một số quyền tự do cho cấp dưới để họ triển khai và hoàn thành kế hoạch.
- Tinh thần đồng đội.
Hugo Munsterber (1863-1916) giáo sư tâm lý ứng dụng người Đức, trong cuốn “Tâm lý và hiệu quả công nghiệp” đã đề nghị các nhà tâm lý học công nghiệp tập trung giải quyết 3 vấn đề quan trọng:
- Tìm chọn người có sức khoẻ, tâm tính, trí tuệ thích hợp với công việc;
- Đảm bảo công việc có các yêu cầu tâm lý tối ưu
- Tối ưu hoá các tác động đến công nhân dể thu được các phản ứng tích cực
Follett (người Anh, 1868-1933) luôn phản đối việc thi hành quyền lực một cách thẳng thừng vì làm như vậy người dưới quyền sẽ phản ứng tiêu cực, gây khó khăn cho hợp tác. Bà đưa ra quy luật tình thế:
- Mệnh lệnh là của tình thế chứ không phải là của người có quyền lực;
- Làm việc với nhau chứ không phải dưới quyền nhau;
- Tự kiểm tra hơn là bị kiểm tra;
Mayo và Hanthome (1929-1932) đã tạo ra bước ngoặt cho sự phát triển tri thức quản lý. Hai ông đã nghiên cứu hướng giải quyết vấn đề động cơ và tinh thần lao động. Khí thế lao động của con người do mức độ quan tâm, mức độ hợp lý của việc giải quyết vấn đề tiền lương, đảm bảo điều kiện làm việc và giải quyết các nhu cầu xã hội cho họ. Hãy tìm hiểu nhu cầu và động cơ lao động của người tham gia lao động chung và tìm cách làm cho họ được thoả mãn.
MaxWeber là nhà xã hội học người Đức đã đúc kết các yếu tố tổ chức quan trọng của quản lý như sau:
- Cần phân công chuyên môn hoá lao động rõ ràng
- Đảm bảo cơ cấu tổ chức hợp lý để có mạch chỉ huy rõ ràng
- Cần có hệ thống nội quy, văn bản chính thứcnhằm chỉ đạo, điều tiết, phối hợp hành động của các bộ phận hợp thành tổ chức.
- Không được để tình cảm lấn át sự đánh giá khách quan
- Cần tuyển dụng, đề bạt người làm việc theo năng lực; đảm bảo cho họ tiền lượng và các khoản đãi ngộ khác hợp lý nhất.
Cherter Barnarol (1886-1961) đã đi sâu nghiên cứu tính hệ thống của một cơ quan và các chức năng quản lý. ông có công trong vệc xây dựng khoa học quản lý hiện đại. Ông bắt đầu nghiên cứu bằng các câ hỏi: tại sao lại hình thành cơ quan? Tại sao các cá nhân đó lại hợp nhau thành tập thể? Theo ông, tại vì họ có cùng mục tiêu nào đó; nhất trí hướng hoạtd dộng, sẵn sàng hợp tác với nhau, bổ sung mặt mạnh cho nhau. Ông cho rằng: quản lý không phải là thực hiện các công việc trực tiếp, cụ thể, mà là chuyên thực hiện các công việc có tính chất định hướng, điều phối các hoạt động thừa hành. Đó là:
- Định rõ mục tiêu của tổ chức
- Đảm bảo vật tư, kỹ thuật (điều kiện làm việc) cho những người thừa hành;
- Đảm bảo thông tin về cơ hội, về trạng thái cơ quan và bộ phận trng tổ chức cho người thừa hành, cho lành đạo, cho nội bộ quản lý.
Sau chiến tranh thế giới thứ hai, từ những năm 50 của thế kỷ 20, sự cần thiết quản lý một cách khoa học xuất hiện rộng lớn hơn, mạnh mẽ hơn. Trong quản lý sản xuất - kinh doanh, người ta thấy càng cần thiết phải đảm bảo tính đồng bộ, tính định lượng.

TỔ CHỨC LAO ĐỘNG KHOA HỌC

Lao động:
Là hoạt động có mục đích của con người,
Thoả mãn những nhu cầu về đời sống của mình,
Là điều kiện tất yếu để tồn tại, và phát triển của xã hội loài người.
Lao động luôn được gắn với một quá trình:
Quá trình lao động là tổng thể những hành động (hoạt động lao động) của con người để hoàn thành một nhiệm vụ sản xuất nhất định.
Quá trình lao động được xét trên 2 mặt:
- Về mặt vật chất: Quá trình lao động dưới bất kỳ hình thái kinh tế - xã hội nào muốn tiến hành được đều phải gồm 3 yếu tố: Bản thân lao động - Đối tượng lao động - công cụ lao động
- Về mặt xã hội: quá trình lao động được thể hiện ở sự phát sinh các mối quan hệ qua lại giữa những người lao động với nhau trong lao động. Các mối quan hệ đó hình thành tính tập thể, tính xã hội của lao động.
Dù cho quá trình lao động được diễn ra dưới những điều kiện kinh tế - xã hội như thế nào thì cũng phải tổ chức sự tác động giữa các yếu tố cơ bản của quá trình lao động và các mối quan hệ qua lại giữa những người lao động với nhau vào việc thực hiện mục đích của quá trình đó - > tức là phải tổ chức lao động.
Do đó, tổ chức lao động được hiểu là: tổ chức quá trình hoạt động của con người, trong sự kết hợp giữa 3 yếu tố cơ bản của quá trình lao động và các mối quan hệ qua lại giữa những người lao động với nhau nhằm đạt được mục đích của quá trình lao động đó.
Như vậy, tổ chức lao động là một phạm trù:
- Gắn liền với lao động sống,
- Với việc bảo đảm của sức lao động
Thực chất, tổ chức lao động trong phạm vi một tập thể lao động nhất định là: một hệ thống các biện pháp bảo đảm sự hoạt động của con người nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động và sử dụng có hiệu quả nhất các tư liệu sản xuất.
Tổ chức lao động khác với tổ chức sản xuất ở chỗ:
- Tổ chức lao động là một hệ thống các biện pháp để đảm bảo sự hoạt động có hiệu quả của lao động sống. Đối tượng của tổ chức lao động chỉ bảo gồm lao động sống - yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất.
- Tổ chức sản xuất là tổng thể các biện pháp nhằm sử dụng đầy đủ toàn bộ nguồn lao động và các điều kiện vật chất - kỹ thuật, đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiếp tục ổn định, nhịp nhàng và kinh tế. Đối tượng của tổ chức sản xuất là cả ba yếu tố của quá trình sản xuất.
- Trong doanh nghiệp, tổ chức lao động là một bộ phận cấu thành không thể tách rời của tổ chức sản xuất. Tổ chức sản xuất theo nghĩa rộng bao gồm các vấn đề: quản lý sản xuất, kế hoạch hoá sản xuất và tổ chức lao động.
Tổ chức lao động khoa học:
- Trong thực tế, tổ chức lao động được coi là khoa học khi “... nó được dựa trên cơ sở của những thành tựu đạt được của khoa học và những kinh nghiệm sản xuất tiến bộ được áp dụng một cách có hệ thống, cho phép kết hợp tốt nhất kỹ thuật với con người trong quá trình sản xuất thống nhất, đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn vật tự lao động, tăng năng suất lao động không ngừng giữ gìn sức khoẻ con người cũng như thúc đẩy sự chuyển hoá dần dần lao động thành nhu cầu bậc nhất của cuộc sống”.
Tổ chức lao động khoa học: được hiểu là tổ chức lao động dựa trên cơ sở phân tích khoa học các quá trình lao động và điều kiện thực hiện chúng, thông qua việc áp dụng vào thực tiễn những biện pháp được thiết kế dựa trên những thành tựu của khoa học và kinh nghiệm sản xuất tiên tiến.
Tổ chức lao động khoa học khác với tổ chức lao động nói chung không phải ở nội dung mà ở phương pháp, cách giải quyết và mức độ phân tích khoa học các vấn đề, tổ chức lao động khoa học chính là quá trình đưa vào tổ chức lao động hiện có những thành tựu đạt được của khoa học và những kinh nghiệm sản xuất tiên tiến để làm tăng hiệu suất chung của lao động.
Tổ chức lao động khoa học chính là tổ chức lao động ở trình độ cao hơn so với tổ chức lao động hiện hành.
1. Thực chất của lao động và tổ chức lao động khoa học.
Trong bất kì hoạt động nào, để nâng cao hiệu quả của nó đều cần quan tâm tới công tác sắp xếp bố trí cả về con người và những điều kiện vật chất, đặc biệt là những hoạt động diễn ra trong doanh nghiệp. Điều đó được xuất phát từ những tiền đề chủ yếu sau:
- Quá trình sản xuất của doanh nghiệp luôn là một quá trình phức tạp với nhiều người lao động cùng tham gia được thực hiện trên những đối tượng lao động, công cụ lao động và địa điểm lao động khác nhau. Đối với sản xuất giản đơn, hoạt động sản xuất được dựa trên những kinh nghiệm thói quen là chủ yếu.
- Trong điều kiện sản xuất ngày nay với sự tác động của khoa học kỹ thuật doanh nghiệp ngày càng có nhiều cơ hội để mở rộng hoạt động sản xuất cả về chiều rộng và chiều sâu. Quá trình đó liên tục được diễn ra với tính chất ngày càng phức tạp để bắt nhịp với sự biến đổi đó nhằm nâng cao ảnh hưởng của mọi hoạt động do mọi cá nhân và mọi bộ phận thực hiện thì nhất thiết phải phân tích thực trạng công tác quản lý điều hành xây dựng và tổ chức thực hiện những kế hoạch chiến lược kinh doanh từ đó sắp xếp phối hợp giữa những hoạt động một cách nhịp nhàng uyển chuyển có như vậy mới đạt được hiệu suất sử dụng những tiềm lực của doanh nghiệp một cách tối đa.
- Lao động là hao phí sức óc, bắp thịt, thần kinh của con người để mang lại kết quả như mong muốn, đó là một quá trình sử dụng sức lao động trong hoạt động sản xuất.
- Sức lao động là thể lực và trí lực tồn tại trong mỗi con người, nó là phản ánh khả năng lao động của mỗi cá nhân, điều đó có nghĩa là nếu thể lực và trí lực dồi dào (lao động được đào tạo) từ đó sẽ đem lại kết quả bằng bội số của lao động không được đào tạo.
- Việc tổ chức lao động thực chất là việc sắp đặt những con người cụ thể vào những công việc cụ thể để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể và cùng với những điều kiện cụ thể để thực hiện những nhiệm vụ ấy. Đồng thời chỉ đạo điều hành những hoạt động sao cho nó được diễn ra theo đúng kế hoạch đã định để tiết kiệm thời gian, chi phí thuận tiện an toàn trong quá trình thực hiện từ đó đạt được mục tiêu cuối cùng là đem laị hiệu quả tối đa. Tóm lai, việc tổ chức lao động khoa học có ý nghĩa rất quan trọng, điều đó được thể hiện thông qua những mặt chủ yếu sau:
- Trước khi thực hiện bất kỳ hoạt động nào cũng cần tiến hành xây dựng một kế hoạch chặt chẽ thống nhất, khoa học có tính thực tiễn cao vì vậy nếu không có hoạt động này quá trình thực hiện công việc sẽ gặp phải những khó khăn nhất định.
- Nếu không tổ chức lao động khoa học sẽ không thể thực hiện tốt việc phối hợp trong hoạt động một cách thống nhất do đó có thể sẽ gặp phải những cản trở nhất định trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân bộ phận.
- Tổ chức LĐKH là cơ sở cho việc khai thác khả năng tiềm lực hiện có và sẽ có trong mỗi doanh nghiệp.
- Tổ chức LĐKH sẽ góp phần tiết kiệm những nguồn lực và từ đó nâng cao hiệu quả của những hoạt động.
- Tổ chức LĐKH giúp cho những cán bộ quản lý chủ động điều hành chỉ đạo sự hoạt động của toàn bộ cá nhân và bộ phận đã được giao nhiệm vụ.
Như vậy chất lượng của công tác tổ chức LĐKH cũng được xem như là một trong những tiêu chí để đánh giá trình độ tổ chức sản xuất, tổ chức lao động năng lực quản lý của những cán bộ lãnh đạo cũng như trình độ chuyên môn nghiệp vụ của từng lao động cụ thể.
Tổ chức lao động khoa học gồm các nội dung sau:
1) Xây dựng các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý -> tạo điều kiện không ngừng tăng năng suất lao động
2) Hoàn thiện tổ chức phục vụ nơi làm việc: trang bị đầy đủ trang bị công nghệ và tổ chức nơi làm việc, bố trí hợp lý nơi làm việc phù hợp với yêu cầu về nhân trắc học, tâm sinh lý lao động, vệ sinh an toàn lao động và thẩm mỹ sản xuất.
3) Nghiên cứu và phổ biến các phương pháp, thao tác lao động hợp lý nhằm đạt NSLĐ cao bảo đảm an toàn lao động cho người lao động.
4) Cải thiện điều kiện lao động giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, giữ gìn tăng cường sức khoẻ cho người lao động, tạo ra những điều kiện lao động thuận lợi
5) Hoàn thiện định mức lao động
6) Tổ chức trả lương phù hợp với số lượng và chất lượng lao động cũng như sử dụng có hiệu quả chế độ khuyến khích vật chất cho người lao động
7) Đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động
8) Tổ chức công tác thi đua, khen thưởng và củng cố kỷ luật lao động
LỊCH SỬ TƯ TƯỞNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG KHOA HỌC

LÃNH ĐẠO VÀ CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO

Sau chức năng hoạch định và tổ chức, lãnh đạo là chức năng tiếp theo của quá trình quản trị kinh doanh; nhằm biến mọi ý đồ (kinh doanh) thông qua cơ cấu bộ máy quản trị (của doanh nghiệp) trở thành hiện thực.
a. Khái niệm
- Lãnh đạo có không ít cách hiểu. H.Koontz cho: lãnh đạo là sự tác động, như một nghệ thuật, hay một quá trình tác động đến con người sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp; lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước.
- Các nhà quản lý Bắc
u lại quan niệm: lãnh đạo đó là sự dẫn dắt con người đi tới mục đích chung của doanh nghiệp.
- Có người lại cho: lãnh đạo là dẫn đường, chỉ lối.
- P.S.Lewis, S.H.Goodman, P.M.Fandt cho: lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng xã hội.
- P.Hersey, K.B.Hard lại cho: lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định.
- Gifford Pinchot cho: lãnh đạo là làm cho mọi người biết hy sinh cái riêng cho hạnh phúc chung.
- J.M.Kouzes, B.Z.Posner cho: lãnh đạo là công việc của mọi người, là những hành động có thể quan sát và học tập được.
- J.M.Bardwick cho: lãnh đạo là những người cầm đầu sự thay đổi.
Từ những điểm hội tụ chung của các định nghĩa, không giống nhau, có thể biểu:
Lãnh đạo trong doanh nghiệp là quá trình tạo và gây ảnh hưởng của chủ doanh nghiệp và cán bộ lãnh đạo các cấp lên đối tượng và khách thể quản trị nhằm đạt được mục tiêu quản trị doanh nghiệp trong môi trường cụ thể.
Với cách hiểu như trên, lãnh đạo là một động từ chỉ chức năng của quản trị; chứ không phải là một danh từ với nghĩa là người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp. Nói một cách khác cần tránh nhầm lẫn trong việc đánh đồng kỹ năng lãnh đạo với chức danh, đặc quyền của doanh nghiệp; để từ đó đồng nhất chất lượng lãnh đạo của một doanh nghiệp với người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp.
b. Đặc điểm của chức năng lãnh đạo
b1. Đặc điểm đầu tiên, lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, nó bao gồm 6 yếu tố:  những người lãnh đạo, ‚ đối tượng bị lãnh đạo, ƒ mục đích, mục tiêu doanh nghiệp, „ các nguồn lực khác ngoài con người, … thiết chế doanh nghiệp và † môi trường có tác động chi phối lên doanh nghiệp.
- Những người lãnh đạo có thể là những người quản trị tức là những người thuộc chủ thể quản trị của doanh nghiệp, hoặc không phải là những nhà quản trị có chức danh, có vị trí nhất định trong doanh nghiệp (nhóm không chính thức), nhưng điểm chung của họ là những người trực tiếp gây ảnh hưởng lên các cá nhân, các nhóm con người trong doanh nghiệp thuộc phạm vi được doanh nghiệp phân giao, uỷ thác; chính quá trình hoạt động của những người lãnh đạo tạo ra quá trình ảnh hưởng, mà nhờ đó chức năng lãnh đạo được thực hiện. Họ bao gồm người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp (chủ doanh nghiệp) và hệ thống những người lãnh đạo các cấp phân hệ. Những người lãnh đạo (các cấp), có trách nhiệm tạo ra niềm tin của mọi người thuộc cấp mình quản trị nhờ đó thực hiện tốt cam kết của họ với doanh nghiệp. Những người lãnh đạo chính là người phải xử lý các sự thay đổi bất lợi xảy ra cho tổ chức thuộc phạm vi chức trách của mình. Họ phải có kỹ năng thực hành chức năng quản trị trong phạm vi được phân giao của doanh nghiệp.
Đối tượng bị lãnh đạo là những con người, nhóm nhỏ, các phân hệ trong doanh nghiệp cũng như các cá nhân tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có quan hệ hoặc buộc phải quan hệ mà doanh nghiệp cần phải xử lý.
- Mục đích của doanh nghiệp là những mục tiêu dài hạn mang tính định hướng lâu dài mà doanh nghiệp phấn đấu đạt tới trong tương lai xa, nó được cụ thể hóa thành các mục tiêu cụ thể và ngắn hạn nhằm qui tụ mọi nguồn lực và con người trong doanh nghiệp.
- Các nguồn lực (ngoài con người) là các yếu tố đầu vào cần thiết và thuộc phạm vi chi phối, sử dụng của doanh nghiệp; được người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp sử dụng để đạt đến các mục tiêu cụ thể.
- Thiết chế của doanh nghiệp là cơ cấu bộ máy tổ chức và cơ chế vận hành bộ máy tổ chức; đó chính yếu tố tổ chức của doanh nghiệp tạo nên căn cứ của quá trình tạo và gây ảnh hưởng của chức năng lãnh đạo.
- Môi trường của doanh nghiệp, đó là các ràng buộc, các rào cản, các tổ chức khác mà doanh nghiệp có quan hệ tác động biện chứng (có lúc doanh nghiệp lệ thuộc vào nó, có lúc tổ chức tác động mang tính liên kết với nó để cùng tồn tại và phát triển, có lúc doanh nghiệp tìm cách khống chế và loại bỏ nó).
Tóm lại, lãnh đạo là một hàm số của cả 6 yếu tố đã nêu.
b2. Đặc điểm thứ hai cần lưu ý, lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa 6 yếu tố kể trên trong thời gian và không gian nhất định; có lúc những người lãnh đạo chủ động khống chế các yếu tố kia, có lúc ngược lại những người lãnh đạo bị các yếu tố kia chi phối.
b
. Đặc điểm thứ ba, lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. Đó là quá trình người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt động quản trị.
b4. Đặc điểm thứ tư, lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền. Những người lãnh đạo là những người phải được cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của mình. Họ có khả năng này là vì:  Thứ nhất những người lãnh đạo có quyền lực, quyền lực là thuộc tính vốn có của doanh nghiệp, là cái đem lại sức mạnh cho người lãnh đạo, khiến cho họ có khả năng chi phối người khác (tiền bạc; sức mạnh tổ chức, bạo lực), ‚ Thứ hai, những người lãnh đạo là những người có thể biến ước mơ của bản thân và người khác trong doanh nghiệp thành hiện thực; do họ có thể xác định đúng hướng đi, các mục tiêu cần đạt của doanh nghiệp và biết cách huy động mọi người trong doanh nghiệp, trong các phân hệ thực hiện các mục tiêu đặt ra, ƒ thứ ba, những người lãnh đạo là những người có hấp lực thu hút người khác, khi họ có uy tín, đó là đạo đức, đó là năng lực, đó là phẩm chất ý chí tốt đẹp, đem lại niềm tin, nêu tấm gương tốt cho những người trong doanh nghiệp, trong mỗi phân hệ noi theo.
Khi người lãnh đạo không còn có khả năng bắt người khác phục tùng, thì việc lãnh đạo của họ coi như kết thúc.
c. Lãnh đạo và quản trị
Đây là hai thuật ngữ được sử dụng trong các tổ chức có con người, chúng không đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc lĩnh vực nghiên cứu. Cả hai thuật ngữ đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau về mức độ và phương thức tiến hành. Quản trị (hướng dẫn) là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động của chủ thể quản trị, còn lãnh đạo là quá trình tạo và gây ảnh hưởng tác động thông qua việc liên kết và tác động lên đối tượng bị quản trị để thực hiện các định hướng tác động dài hạn.
Nhà quản trị chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của các phân hệ và của tổ chức, họ có chức danh, có đặc quyền và phải sử dụng chức danh, đặc quyền đó để tạo ra thiết chế tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức, họ phải lo đối phó với mọi sự phức tạp xảy ra cho tổ chức. Còn các nhà lãnh đạo lại là những người gây ra các ảnh hưởng cho những người khác bằng uy tín (quyền uy) của mình, bằng việc tạo ra cảm hứng làm việc và đức tin vào thiết chế và mục đích hoạt động của tổ chức.
d. Quản trị, lãnh đạo và quyền lực doanh nghiệp
d1. Quyền lực doanh nghiệp: là đặc tính vốn có của doanh nghiệp được tạo ra từ thuộc tính của tổ chức và quyền chi phối tài sản của doanh nghiệp buộc mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng.
Chủ thể quản trị (bao gồm người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp cũng chính là nhà quản trị cao nhất của doanh nghiệp và hệ thống các nhà quản trị cấp dưới) sở dĩ có thể tác động lên tổ chức, thực thi trách nhiệm quản trị của mình chính là do nắm được quyền lực doanh nghiệp.
Quyền lực doanh nghiệp, một mặt do chính thuộc tính vốn có của doanh nghiệp, ở đâu lao động đông người, có phân công lao động, có sự ràng buộc về trách nhiệm và hướng đến một mục tiêu chung, ở đó tất yếu có quản trị mà người thực thi nhiệm vụ quản trị là chủ thể quản trị. Mặt khác quyền lực doanh nghiệp còn do một nhân tố cơ bản mang tính quyết định, đó là sức mạnh sở hữu của doanh nghiệp ( Do là chủ các tài sản của doanh nghiệp hoặc đại diện chủ của các tài sản, ‚ Do có tri thức, có hiểu biết về quản trị phải thực hiện sự gắn kết mọi người để cùng hoạt động đạt tới mục tiêu chung, ƒ Do có sức mạnh của môi trường, hoặc một tổ chức khác giúp chủ thể quản trị có thể chi phối doanh nghiệp).
Quyền lực doanh nghiệp là khả năng gây ảnh hưởng đến các quyết định và hành vi của người khác trong doanh nghiệp, nó mang tính quy chế, cưỡng bức buộc người thuộc phạm vi quyền lực của doanh nghiệp kiểm soát phải tuân thủ nếu vẫn muốn tồn tại trong doanh nghiệp cho dù họ muốn hay không muốn, tán đồng hay không tán đồng. Quyền lực doanh nghiệp có tính hiện hữu, mọi người trong doanh nghiệp dễ dàng nhận biết được sức mạnh và sự hiện diện của nó.
Người đại diện hợp pháp mang tính công khai cho quyền lực doanh nghiệp bao gồm những người quản trị cao nhất tức cũng là các nhà lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp theo cách thường hiểu hiện nay.
Quyền lực doanh nghiệp sẽ bị suy giảm đối với một số người trong (Hội đồng quản trị, giám đốc doanh nghiệp), khi tính tổ chức của doanh nghiệp suy yếu và/ hoặc khi giá trị sức mạnh sở hữu của doanh nghiệp không còn được giữ nguyên như trước, lúc nó đã bị sức mạnh sở hữu của một doanh nghiệp khác chi phối thông qua hiện tượng rò rỉ, khuếch tán chất xám ra khỏi doanh nghiệp. Con người giờ đây, không nhất thiết phải tuyệt đối trung thành với một tổ chức, nếu doanh nghiệp đó không sử dụng hết tiềm năng của họ và không tạo cho họ cơ hội phát triển. Quyền lực chỉ có thể xóa bỏ các mâu thuẫn tạm thời trong một tổ chức, chứ không thể cân bằng được các mâu thuẫn đó.
d2. Quản trị, lãnh đạo và quyền lực doanh nghiệp, quản trị đại diện cho quyền lực doanh nghiệp. Các nhà quản trị sử dụng quyền lực doanh nghiệp để đặt ra quy chế và cơ chế vận hành doanh nghiệp, đòi hỏi mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng. Còn các nhà lãnh đạo lại là những người gây ảnh hưởng để cho quy chế và cơ chế vận hành được thông suốt, trở thành hiện thực; họ đòi hỏi mọi người phải tận tâm hành động.
Nhà lãnh đạo có thể đồng thời là nhà quản trị khi họ có địa vị, chức quyền trong doanh nghiệp trực tiếp gây ảnh hưởng đến những người khác thuộc phạm vi chức quyền được giao phó. Khi doanh nghiệp đã tồn tại hợp lý với một quy chế và cơ chế vận hành hiệu quả, sẽ có không ít người không có chức danh, quyền hạn gì trong doanh nghiệp nhưng họ lại thực sự là người lãnh đạo, họ lôi cuốn và kích thích người khác trong tổ chức làm việc có hiệu quả. Sally Helgesen một chuyên gia tổ chức nổi tiếng của các doanh nghiệp Mỹ đã gọi những nhà lãnh đạo không có chức vị gì trong tổ chức là các nhà lãnh đạo thường dân (grass - zoots leadership) họ có cái quyền lực gọi là quyền lực không chức tước. Khi nói về Ted Jenkins, kỹ sư ở ntel Corporation, một nhà lãnh đạo thường dân như vậy, tác giả viết: Ted Jenkins không có chân trong ban điều hành, cũng chẳng có chức vụ gì trong bộ máy quản trị. Tuy nhiên tôi vẫn tin rằng ông đúng là kiểu lãnh tụ sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng trong tương lai. ng hiểu biết nhiều về công ty, suy nghĩ của ông mang tính triết lý và ông khiến cho mọi người xung quanh làm việc đầy nhiệt tình và sáng tạo. Vì ông có kinh nghiệm làm việc trực tiếp với nhiều người trong công ty, nên biết rõ khả năng của họ và giúp họ tìm được đúng người đúng chỗ. ng là người trợ thủ cho quyền lực, là người quyết định được cách thức làm việc. T.Jenkins tin chắc rằng một trong những sức mạnh của ntel Corporation là sự công nhận và trân trọng cái quyền lực không chức tước. T.Jenkins cho rằng trong nhiều tổ chức, những nhà quản trị không xứng đáng bị coi là những kẻ đi lấn sân người khác, với những tổ chức như vậy, mọi nguồn lực chỉ chẩy vào tay những kẻ có quyền lực, họ là số ít nhưng lại nắm giữ quá nhiều nguồn lực hơn cả cái mà họ cần, trong khi những người khác đành chịu thiệt thòi. Điều này là phi lý và tổ chức không thể hoạt động có hiệu quả.
e. Nội dung của lãnh đạo
Người lãnh đạo dựa trên uy tín cá nhân để gây ảnh hưởng đến người khác khiến họ tận tâm hoàn thành tốt phận sự của mình. Do đó nội dung của chức năng lãnh đạo bao gồm:
e1. Vẽ nên viễn cảnh tương lai tương sáng, mà quy chế, mục tiêu, cơ chế vận hành của doanh nghiệp sẽ tạo ra (cho doanh nghiệp, cho phân hệ, cho mỗi người trong doanh nghiệp) kế đó vạch ra chiến lược để đạt được viễn cảnh đó.
Người lãnh đạo là người thu hút lôi cuốn mọi người làm việc, mà cái đích hướng đến chính là viễn cảnh tươi sáng của tương lai, là niềm tin của con người rằng tương lai đó phải trở thành hiện thực; mà mọi người phải cố gắng gạt bỏ mọi trở ngại trên bước đường đi đến. Người lãnh đạo đã giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt.
e2. Tác động để mọi người hiểu và tin vào viễn cảnh tương lai. Người lãnh đạo phải truyền thông cho mọi người khác trong phạm vi có thể hiểu rõ và tin tưởng vào viễn cảnh tương lai mà doanh nghiệp đã và đang đi tới bằng chính hành động cụ thể của mình. Điều này giúp khẳng định kết luận lãnh đạo là cái mà con người (trong doanh nghiệp) có thể quan sát và học hỏi được, lãnh đạo là công việc của mọi người.
e
. Tạo bầu không khí tốt lành của môi trường làm việc, nhờ đó giúp cho mọi người cùng làm việc tự giác, tích cực và hiệu quả; xây dựng một tập thể vững chắc và cầu tiến bộ.
g. Cách tiếp cận tới lãnh đạo. Có rất nhiều cách tiếp cận tới lãnh đạo tuỳ quan điểm và điều kiện cụ thể của tổ chức mà người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp sử dụng; trong đó có 4 cách tiêu biểu:
- Cách tiếp cận lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm
- Cách tiếp cận lấy cấp dưới làm trung tâm
- Cách tiếp cận tương tác giữa hai phía
- Cách tiếp cận

g1. Cách tiếp cận lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm
Cách tiếp cận lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm tập trung vào đặc điểm cá tính, hành vi của người lãnh đạo và quyền lực mà họ sử dụng.
- Tập trung vào đặc điểm cá tính: Cách tiếp cận này cho lãnh đạo lệ thuộc vào đặc điểm cá tính riêng có của nhà lãnh đạo, đó là những đặc điểm ngoại hình (chiều cao và diện mạo), khía cạnh tính cách (tự trọng, thích thống trị, và hệ thần kinh thăng bằng), năng khiếu (như thông minh, nói năng lưu loát, và sáng tạo). Kết quả cho thấy những nhà lãnh đạo thành công thường: j rất có nghị lực (tức là có tinh thần trách nhiệm, có tham vọng, luôn kiên trì và sáng tạo); k có động cơ làm việc mạnh mẽ đặc biệt là biết sử dụng quyền lực; l trung thực và liêm khiết; m tự tin, có sức thuyết phục, có tài ngoại giao và các kỹ năng xã hội; n có khả năng nhận thức tốt, và o có kiến thức kinh doanh. Tuy nhiên điều này không có nghĩa rằng chỉ vì một người có những đặc điểm này mà người đó sẽ trở thành một nhà lãnh đạo thành công.
Qua quan sát thực tế cho thấy các nhà lãnh đạo thường khác với những người khác không phải là lãnh đạo chính ở những đặc điểm đã nêu. Đây không phải là một đặc ân do trời phú cho mà chỉ đơn thuần là một tập hợp các đặc điểm cần có. Để thành công, các nhà lãnh đạo không cần phải là một thiên tài hay một nhà tiên tri, mà họ chỉ cần có những năng lực nhất định và khả năng sử dụng những năng lực đó của mình. Thông thường, có
loại kỹ năng liên quan đến hiệu quả quản trị.  Các kỹ năng kỹ thuật, bao gồm kiến thức về các phương pháp, quá trình, quy trình, và kỹ xảo học được thông qua quá trình đào tạo chính quy về những lĩnh vực cụ thể như kế toán hay kỹ sư máy tính. ‚ Các kỹ năng giao tiếp bao gồm kiến thức về hành vi con người và quá trình nhóm; khả năng hiểu được cảm xúc, thái độ và động cơ của người khác; khả năng truyền thông rõ ràng và có sức thuyết phục. ƒ Các kỹ năng tư duy như khả năng phân tích, suy nghĩ lôgic, lý luận quy nạp và suy diễn được gọi là các kỹ năng nhận thức.
- Tập trung vào hành vi của người lãnh đạo:
Cách tiếp cận này nghiên cứu cái mà nhà lãnh đạo thành công làm chứ không phải nghiên cứu các nhà lãnh đạo thành công đó như thế nào. Có hai xu hướng hành vi chính mà nhà lãnh đạo sử dụng.  Thứ nhất là khuynh hướng dựa trên công việc, như đặt ra các mục tiêu thực hiện, lập kế hoạch và lịch trình làm việc, điều phối các hoạt động, đưa ra các định hướng, đặt ra các tiêu chuẩn, cung cấp nguồn lực, và giám sát thực hiện của cấp dưới. ‚ Thứ hai là khuynh hướng dựa trên mối quan hệ, như bày tỏ sự quan tâm cảm thông và cảm xúc, hỗ trợ những nhu cầu, bày tỏ sự tin tưởng, sự đánh giá cao, thiết lập mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau, và cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Tập trung vào quyền lực của người lãnh đạo:
Quyền lực như đã xét ở trên được hiểu là khả năng sử dụng con người, thông tin và các nguồn lực để hoàn thành một công việc, quyền lực khác thẩm quyền. Thẩm quyền là quyền hoàn thành một công việc đã được chính thức phê chuẩn; còn quyền lực là khả năng đạt được kết quả. Quyền lực quan trọng với người lãnh đạo không chỉ là để ảnh hưởng đến cấp dưới mà còn có ảnh hưởng đến những người lãnh đạo khác, đến cấp trên, và cả những người bên ngoài doanh nghiệp. Quyền lực gồm hai bộ phận tạo nên: quyền lực địa vị (do doanh nghiệp chính thức thừa nhận) và quyền lực cá nhân (do uy tín cá nhân tạo nên).
Quyền lực địa vị: bao gồm quyền lực hợp pháp, quyền lực cưỡng bức, quyền trao thưởng và quyền thông tin.
* Quyền lực hợp pháp gắn với một vị trí chính thức trong tổ chức buộc người khác phải chấp nhận, phải tuân thủ.
* Quyền lực cưỡng bức là quyền đưa ra kỷ luật, trừng phạt và từ chối trao thưởng cho những ai thuộc phạm vi quản trị của mình không làm tốt nhiệm vụ.
* Quyền trao thưởng bắt nguồn từ khả năng kiểm soát và thừa nhận chính thức về công việc đã hoàn thành của cấp dưới nếu họ làm tốt.
* Quyền lực thông tin là quyền kiểm soát thông tin. Nó liên quan đến quyền lực của người lãnh đạo trong việc tiếp cận và phân phối thông tin cần thiết hay mang tính sống còn đối với những người khác. Các vị trí quản trị thường mang lại những cơ hội thu thập thông tin không bao giờ trực tiếp có sẵn cho những cấp dưới hay những người ngang cấp. Tuy nhiên, một số người thu được quyền lực thông tin thông qua kỹ năng đặc biệt của mình để có thể biết được những thông tin mới nhất mà những khác muốn hoặc cần phải biết.
Quyền lực cá nhân: Các nhà lãnh đạo không thể chỉ hoàn toàn dựa vào quyền lực bắt nguồn từ vị trí của họ trong tổ chức. Các nguồn quyền lực khác cũng cần phải được khai thác. Quyền lực cá nhân bắt nguồn từ mối quan hệ qua lại giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Nó bao gồm cả quyền lực chuyên môn và quyền lực uy tín cá nhân.
* Quyền lực chuyên môn là quyền lực ảnh hưởng đến người khác nhờ vào kiến thức và năng lực chuyên môn. Các chuyên gia máy tính thường có quyền lực chuyên môn đáng kể trong tổ chức vì họ có kiến thức kỹ thuật mà những người khác cần. Như đã nói ở trên, không chỉ công nghệ thông tin ảnh hưởng đến tổ chức, mà hệ thống máy tính và những cá nhân có kiến thức vận hành chúng cũng cung cấp kiến thức chuyên môn cho mọi người trong tổ chức. Một kỹ thuật viên biết cách vận hành và sửa chữa các đồ dùng máy tính văn phòng có thể không có quyền lực địa vị trong tổ chức nhưng lại có quyền lực chuyên môn.
* Quyền lực uy tín cá nhân là khả năng ảnh hưởng đến những người khác nhờ vào sự yêu thích cá nhân, uy tín và danh tiếng. Nó được thể hiện thông qua sự noi gương hoặc ganh đua. Nói chung mọi người thường bắt chước hành vi của một người nào đó rất được ngưỡng mộ, và họ thường có những quan điểm tương tự như người đó.
Phần lớn vai trò lãnh đạo đòi hỏi phải sử dụng quyền lực và ảnh hưởng. Trong những tổ chức lớn, người lãnh đạo phải sử dụng quyền lực để tác động đến người khác. Người lãnh đạo cần hiểu và sử dụng quyền lực. Tuy nhiên có hiệu quả hay không còn tuỳ thuộc vào cách thể hiện và liệu quyền lực được sử dụng theo hướng cá nhân hoá hay xã hội hoá?
Sử dụng quyền lực theo hướng cá nhân hoá gắn liền với đòi hỏi về lòng kính trọng và cấp bậc; quyền lực thường được sử dụng rất mạnh. Người lãnh đạo thường đưa ra các quyết định một cách tập trung và độc quyền. Thông tin thường rất hạn chế, thưởng phạt được sử dụng để điều khiển và kiểm soát cấp dưới.
Ngược lại việc sử dụng quyền lực theo hướng xã hội hoá là của những người lãnh đạo chín chắn, họ sử dụng quyền lực vì lợi ích của người khác nhiều hơn là cho bản thân mình, không ích kỷ và bảo thủ, và sẵn lòng đón nhận những lời khuyên từ những người khác trong tổ chức. Những nhà lãnh đạo này thường giúp cấp dưới cảm thấy tự tin và có trách nhiệm.
g2. Cách tiếp cận lấy cấp dưới làm trung tâm, bao gồm 2 xu hướng:  tập trung chú ý đến tự lãnh đạo và ‚ thay thế lãnh đạo.
* Tập trung vào tự lãnh đạo
Tự lãnh đạo là một mô hình dựa trên việc xây dựng một tổ chức của những người lãnh đạo, tạo ra những người sẵn sàng tự lãnh đạo mình. Đây có lẽ là một quyết định sáng suốt. Lãnh đạo theo cách này, cơ cấu tổ chức đòi hỏi mỗi người phải tự chịu trách nhiệm về hành vi của mình. Mọi người được yêu cầu tham gia vào ban cố vấn để đánh giá về tình trạng của tổ chức ở các lĩnh vực khác nhau. Nhân viên hiểu được thực trạng của tổ chức và sự đóng góp của mình cho tổ chức. Họ thích nghi và chịu trách nhiệm cho những hành động của chính mình.
* Thay thế lãnh đạo
Một số người cho rằng tầm quan trọng của lãnh đạo được đánh giá quá cao và người lãnh đạo tạo ra rất ít hoặc chẳng tạo ra sự thay đổi nào. Trái với các mô hình truyền thống cho rằng lãnh đạo theo kiểu hình chóp luôn quan trọng, tiền đề của lý thuyết thay thế lãnh đạo là các nhà lãnh đạo ít quan trọng, không cần thiết và thậm chí là không thích hợp. Mà các đặc điểm cá nhân, công việc, và của tổ chức thường có ảnh hưởng lớn hơn so với khả năng của nhà lãnh đạo trong việc tác động đến sự hài lòng và thực hiện của cấp dưới.
Rõ ràng nếu các cá nhân có kỹ năng và có khả năng thực hiện công việc trong đó cần có sự tự chủ thì lãnh đạo sẽ trở nên không quan trọng nữa và người ta có thể phẫn nộ với người lãnh đạo chỉ thích đưa ra các ràng buộc và các sự chỉ đạo không cần thiết.
Rất nhiều đặc điểm công việc cũng có thể thay thế lãnh đạo. Chẳng hạn nếu công việc đơn giản và lặp lại, cấp dưới có thể học những kỹ năng phù hợp mà không cần đào tạo rộng. Những công việc được mô tả rõ bởi cấu trúc hoặc phản hồi thường xuyên cũng có thể làm mất đi tác dụng của người lãnh đạo khi công việc thực chất được thoả mãn.
Đặc điểm của tổ chức cũng có thể thay thế lãnh đạo. Khi tổ chức có một cấu trúc đã đạt tới mức độ chính thức cao, bất di bất dịch, những nhóm làm việc liên kết chặt chẽ, cơ cấu khen thưởng độc lập với quản trị, và có khoảng cách về không gian giữa người quản trị và cấp dưới thì nhu cầu lãnh đạo chính thức sẽ giảm đi.
g
. Cách tiếp cận lấy mối quan hệ tương tác giữa lãnh đạo và cấp dưới làm trung tâm:
Một phương thức nữa để phân tích hiệu lực lãnh đạo là xem xem người lãnh đạo tương tác với cấp dưới của họ là trực tiếp hay gián tiếp trong một tình huống cụ thể. Có
cách tiếp cận thường gặp : lãnh đạo theo tình huống, ‚ trao quyền và ƒ chuyển hoá lãnh đạo.
- Lãnh đạo theo tình huống: Nghiên cứu mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và tình huống theo 2 cực:  quan tâm đến con người và ‚ quan tâm đến kết quả.

có thể rút ra 5 phong cách của nhà lãnh đạo theo tình huống cho bởi 5 trạng thái 18 (1,1), (1,9), (5,5), (9,1) và (9,9):
(1, 1). Quản trị theo kiểu vắt kiệt: sử dụng những cố gắng tối thiểu để công việc được hoàn thành nhằm duy trì tổ chức.
(1, 9). Quản trị theo kiểu câu lạc bộ: hết sức quan tâm đến nhu cầu của mọi người để thoả mãn các mối quan hệ, dẫn tới một môi trường tổ chức thoải mái và thân thiện cũng như nhịp độ công việc
(5, 5). Quản trị theo kiểu trung dung: công việc của tổ chức được thực hiện nhờ có sự cân bằng giữa nhu cầu công việc và duy trì tinh thần của mọi người ở mức hài lòng.
(9, 1). Quản trị theo kiểu tuân thủ theo mệnh lệnh: hiệu quả hoạt động bắt nguồn từ việc sắp xếp điều kiện làm việc trong đó yếu tố con người bị can thiệp ở mức độ thấp nhất
(9, 9). Quản trị theo nhóm: hoàn thành công việc bởi những người trung thành và độc lập thông qua mục đích chung của tổ chức, do đó có được những mối quan hệ dựa trên lòng tin và sự tôn trọng.
Hersey và Blanchard đã đưa ra mô hình lãnh đạo của mình dựa trên sự gắn kết hành vi của người lãnh đạo và sự sẵn sàng của cấp dưới.
Sự sẵn sàng trong mô hình này là mức độ mà một cấp dưới có khả năng và mong muốn hoàn thành một công việc cụ thể. Các cấp dưới có những mức độ sẵn sàng khác nhau, từ thấp (R1) đến trung bình (R2, R
) và cao (R4), cái mà Hersey và Blanchard gọi là tính chín chắn. Trong một hoàn cảnh cụ thể, người lãnh đạo đưa ra một vài mức độ về hành vi công việc và hành vi quan hệ.
Hành vi công việc là mức độ mà một người lãnh đạo tổ chức xác định vai trò của cấp dưới bằng cách giải thích từng người phải làm cái gì, khi nào, ở đâu và công việc phải được hoàn thành như thế nào.
Hành vi quan hệ là mức độ một nhà lãnh đạo duy trì mối quan hệ cá nhân với cấp dưới bằng cách mở ra các kênh truyền thông và hỗ trợ. Mô hình của họ liên kết các hành vi công việc và hành vi quan hệ với sự sẵn sàng của cấp dưới.
Khi sự sẵn sàng của cấp dưới tăng từ mức thấp lên mức trung bình, người lãnh đạo cần sử dụng nhiều hành vi quan hệ và ít hành vi công việc. Khi sự sẵn sàng của cấp dưới tăng trên mức trung bình, người lãnh đạo cần giảm các hành vi quan hệ trong khi tiếp tục giảm các hành vi công việc. Theo mô hình này, một người lãnh đạo có thể sử dụng một trong 4 phong cách lãnh đạo, đó là sự kết hợp giữa hành vi quan hệ và hành vi công việc.
 Phong cách truyền khẩu (telling style - S1) người lãnh đạo đưa ra những chỉ dẫn cụ thể và giám sát chặt chẽ việc thực hiện. Phong cách này có hiệu quả nhất khi sự sẵn sàng còn thấp. Chỉ dẫn của phong cách lãnh đạo này xác định vai trò của những người không có khả năng hoặc không muốn chịu trách nhiệm, bởi vì nó triệt tiêu bất cứ sự không chắc chắn nào về công việc phải làm.
‚ Phong cách bán hàng (selling style - S2): người lãnh đạo giải thích các quyết định và đưa ra những cơ hội rõ ràng. Phong cách này cung cấp cả định hướng công việc và hỗ trợ những người không có khả năng nhưng muốn nhận trách nhiệm công việc. Nó kết hợp cách tiếp cận trực tiếp bằng việc giải thích với việc tăng cường duy trì lòng nhiệt tình.
ƒ Phong cách có sự tham gia (participating style - S
): bao gồm việc chia sẻ ý tưởng và duy trì truyền thông hai chiều để khuyến khích và hỗ trợ các kỹ năng mà cấp dưới đã có. Nó được sử dụng thích hợp nhất khi sự sẵn sàng là trung bình hoặc ở mức cao. Những người có khả năng nhưng không muốn làm đòi hỏi phải có những hành vi hỗ trợ để tăng cường động cơ làm việc cho họ. Phong cách này giúp gia tăng nhu cầu của cấp dưới để thực hiện công việc bởi nó chia sẻ việc ra quyết định.
„ Phong cách uỷ quyền (delegating style - S4): người lãnh đạo sẽ cung cấp cho cấp dưới một số hành vi công việc hoặc hành vi quan hệ. Khi nào cấp dưới đạt đến một mức độ sẵn sàng nhất định mà ở đó họ quyết định khi nào và bằng cách nào thực hiện công việc, và họ có khả năng cũng như mong muốn nhận trách nhiệm về những gì cần phải làm, khi đó phong cách uỷ quyền là thích hợp để người lãnh đạo sử dụng.
- Trao quyền
Trao quyền là việc uỷ thác trách nhiệm cho cấp dưới và làm cho họ chịu trách nhiệm. Nó bao gồm cả việc đảm bảo cho cấp dưới hiểu được công việc, có đầy đủ thông tin, được đào tạo, có động cơ, hướng dẫn, và kỹ năng để thành công. Người lãnh đạo sẽ từ bỏ hoặc chia sẻ quyền lực với những người khác để họ sử dụng quyền lực này tham gia và chịu trách nhiệm thực hiện công việc một cách độc lập với chất lượng cao. Việc chia sẻ quyền lực sẽ làm cho mọi người tin tưởng vào khả năng của mình và có ý thức về hiệu quả của mình.
Trao quyền thường được mô tả là uỷ quyền hoặc uỷ thác quyền lực, thẩm quyền hoặc trách nhiệm bởi những người có vị trí cao hơn trong tổ chức cho những người có vị trí thấp hơn trong tổ chức. Sự trao quyền thành công xảy ra khi tất cả mọi người hoàn toàn hiểu được vai trò của mình trong việc hoàn thành sứ mệnh của tổ chức; có kỹ năng, thông tin, và động cơ để ra quyết định tốt; và nhận được phần thưởng xứng đáng cho việc thực hiện công việc thành công. Những cá nhân được trao quyền cảm thấy những gì họ làm là có ý nghĩa và gây ấn tượng; họ cảm thấy được tự do làm theo ý mình đồng thời có bổn phận trách nhiệm; và họ sống trong một môi trường có sự tôn trọng trong đó họ được khuyến khích tự mình hành động. Nhiều nghiên cứu cho thấy việc chia sẻ quyền lực sẽ đóng góp rất nhiều cho tổ chức hoạt động có hiệu quả nếu trao quyền được triển khai một cách tốt đẹp. Trao quyền cho nhân viên cũng là một công cụ hữu hiệu bằng việc cung cấp cho họ quyền kiểm soát và cảm giác của những thành quả.
- Lãnh đạo chuyển hoá: là khả năng tác động của người lãnh đạo tới nhân viên để đạt được kết quả cao hơn những gì ban đầu mong đợi hoặc nghĩ là có thể được. Điều này thành công nhất khi người lãnh đạo hiểu được viễn cảnh của tổ chức và có khả năng truyền đạt lại cho nhân viên. Thêm vào đó, những người lãnh đạo chuyển hoá có khả năng tạo dựng lòng tin, sự ngưỡng mộ, lòng trung thành và tôn trọng của cấp dưới. Kết quả là cấp dưới có động cơ để đạt được kết quả cao hơn những gì đã mong đợi. Động cơ này được tạo ra khi người lãnh đạo làm cho cấp dưới nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và giá trị kết quả công việc, giúp họ nghĩ xa hơn vượt qua lợi ích bản thân mà quan tâm đến nhu cầu của nhóm làm việc, của tổ chức và kích thích nhu cầu bậc cao hơn như nhu cầu sáng tạo và tự khẳng định mình.
Những người lãnh đạo chuyển hoá không chấp nhận thực trạng. Họ nhận thức nhu cầu đem lại sức sống mới cho tổ chức mình và thách thức những quy trình hoạt động đã được chuẩn hoá; họ hợp thức hoá những thay đổi bằng cách thay thế những mạng lưới kỹ thuật và chính trị cũ bằng những cái mới.
Có bốn xu hướng chính của lãnh đạo chuyển hoá bao gồm: tác động lý tưởng hoá, sự truyền cảm hứng, khuyến khích trí óc, và cân nhắc cá nhân. Trong bảng dưới đây, mỗi chiều liên quan đến những hành vi cụ thể của người lãnh đạo từ đó tạo ra hành vi của cấp dưới:
Hành động như một người đầy kinh nghiệm, lưu tâm đến thành quả và nhu cầu tăng trưởng
Mặc dù những nghiên cứu về lãnh đạo chuyển hoá tập trung vào các nhà lãnh đạo cấp cao, nhưng lãnh đạo chuyển hoá liên quan đến hành động của các cá nhân ở mọi cấp chứ không chỉ ở cấp cao nhất. Lãnh đạo chuyển hoá làm tăng động cơ của cấp dưới bằng cách khuyến khích những nhu cầu bậc cao hơn của cấp dưới, lôi cuốn những ý tưởng đạo đức của họ và trao quyền cho họ.
chữ C: năng lực (competence), nhân cách (character), và cộng đồng (community).
Năng lực Nhà lãnh đạo cần có kiến thức về hoạt động của tổ chức mình. Họ cần biết làm thế nào để tạo ra một viễn cảnh và sứ mệnh không chỉ phù hợp cho ngành mà còn truyền được cảm hứng cho mọi người trong tổ chức. Họ cần biết làm thế nào để phân tích các báo cáo tài chính và đảm bảo cho tổ chức đạt được chiến lược của mình.
Dĩ nhiên các nhà lãnh đạo cần biết cách tương tác với mọi người. Họ cần biết làm thế nào có thể truyền thông thực sự tốt và hiểu cái gì ảnh hưởng đến mọi người. Đó là cơ sở cho lãnh đạo
Nhân cách là các giá trị và hành vi lãnh đạo tạo ra niềm tin, sự trung thành và phục tùng - những điều rất quan trọng để một tổ chức đạt được sứ mệnh của mình. Cái gì sẽ tạo ra được những thứ này? Các đặc điểm như sự liêm khiết, trung thực, những tiêu chuẩn đạo đức cao, can đảm, kỷ luật, và kiên trì là những điều căn bản. Nếu một người lãnh đạo có những đặc điểm này kèm theo năng lực, người đó có thể sẽ tạo lòng tin cho mọi người và sẽ làm một tấm gương điển hình cho các hành vi cần có để tổ chức đi đến thành công.
Cộng đồng là hiệu quả tạo ra từ năng lực và nhân cách ở trên nhờ đó sẽ tạo ra được một cộng đồng mạnh mẽ đầy sức sống. Một môi trường văn hoá lành mạnh của tổ chức sẽ tạo ra tính phục tùng tự giác để các thành viên trong tổ chức làm việc với nhau đạt tới sứ mệnh của tổ chức. Cộng động còn bao gồm các mối quan hệ chặt chẽ và tích cực giữa tổ chức với cộng đồng bên ngoài mà tổ chức phụ thuộc và có liên quan.