PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
1. Khái niệm về phương pháp lãnh đạo, quản lý
Có nhiều khái niệm về phương pháp lãnh đạo, quản lý và mỗi một phương pháp phụ thuộc vào ý chí, trình độ, năng lực của chủ thể lãnh đạo, quản lý. Mặc dù vậy, các phương pháp lãnh đạo, quản lý đều có một điểm chung là tính chủ động, quyết đoán của chủ thể lãnh đạo, quản lý và ý thức chấp hành, thực hiện của khách thể lãnh đạo, quản lý.
Phương pháp quản lý là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý (cấp dưới và tiềm năng có được của hệ thống) và khách thể quản lý (các hệ thống khác, các ràng buộc của môi trường..) để đạt được các mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường.
Do vậy, giữa chủ thể và khách thể lãnh đạo, quản lý có quan hệ với nhau một cách chặt chẽ. Mối quan hệ này thể hiện vị trí, vai trò của người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý. Và một khi người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý cùng hướng đến một mục đích chung của một công việc, một nhiệm vụ nào đó thì sẽ đạt được kết quả như mong muốn. Ngược lại, nếu giữa người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý thiếu sự hợp tác, không có sự thống nhất nhau về quyền lợi và trách nhiệm thì công việc sẽ gặp nhiều khó khăn, kết quả thu được sẽ hạn chế.
Tác động của phương pháp lãnh đạo, quản lý luôn là tác động có mục tiêu, nhằm phối hợp hoạt động, bảo đảm sự thống nhất của hệ thống. Vì vậy, mục tiêu quản lý quyết định việc lựa chọn phương pháp lãnh đạo. Trong quá trình lãnh đạo người lãnh đạo phải luôn điều chỉnh các phương pháp nhằm đạt mục tiêu tốt nhất. Người lãnh đạo có quyền lựa chọn phương pháp lãnh đạo, nhưng không có nghĩa là chủ quan, tuỳ tiện, muốn sử dụng phương pháp nào cũng được. Mỗi phương pháp lãnh đạo khi sử dụng lại tạo ra một cơ chế tác động mang tính khách quan vốn có của nó. Bên cạnh những yếu tố tích cực, phù hợp với mục tiêu dự đoán ban đầu còn có những yếu tố không phù hợp, thậm chí trái ngược với mục tiêu đặt ra. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải tỉnh táo, sâu sát thực tế, kịp thời có biện pháp bổ sung để khắc phục các mặt tiêu cực khi chúng xuất hiện.
Như vậy, phương pháp lãnh đạo, quản lý không có một công thức định sẵn như trong toán học, mà nó luôn thay đổi cùng với sự thay đổi của cơ chế quản lý của những điều kiện khách quan và chủ thể, của ý chí, nghệ thuật lãnh đạo, quản lý. Điều đó cho thấy, phương pháp lãnh đạo, quản lý rất đa dạng và mỗi một chủ thể lãnh đạo, quản lý có một phương pháp lãnh đạo, quản lý riêng để đạt mục đích của mình.
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phương pháp lãnh đạo, quản lý
a. Nhân tố khách quan
- Môi trường và điều kiện làm việc. Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng đến phương pháp lãnh đạo, quản lý ở những khía cạnh sau:
+ Tạo ra tâm lý phấn khởi, thoải mái cho người quản lý, nếu môi trường và điều kiện làm việc tốt và ngược lại. Qua đó mà phương pháp lãnh đạo, quản lý của chủ thể được phát huy hay hạn chế.
+ Xây dựng được niềm tin, sự đoàn kết nhất trí trong các tổ chức, tập thể và cá nhân.
+ Phát huy được sức mạnh tổng hợp trong từng tổ chức, tập thể và người lao động.
+ Cơ chế quản lý, nội quy, quy chế, quy định...
Cơ chế quản lý, nội quy, quy chế, quy định... là những khuôn khổ pháp lý để người lãnh đạo, quản lý dựa vào đó thực hiện phương pháp lãnh đạo, quản lý của mình. Cơ chế quản lý, nội quy, quy chế, quy định được chặt chẽ, phù hợp sẽ tạo điều kiện nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của người lãnh đạo cũng như sự tuân thủ, chấp hành và thực thi nhiệm vụ của người bị lãnh đạo.
b. Nhân tố chủ quan
- Trình độ, năng lực của người lãnh đạo, quản lý
- Phương pháp lãnh đạo, quản lý sẽ không đạt được hiệu quả cao nếu người lãnh đạo, quản lý không đủ trình độ và năng lực chuyên môn, năng lực lãnh đạo, quản lý. Điều này có liên quan đến việc giao việc cho cán bộ là phải lựa chọn những người lãnh đạo có đủ đức, đủ tài, vừa hồng, vừa chuyên.
- Tinh thần trách nhiệm, tính tự giác, năng động, sáng tạo và ý thức chấp hành của người lãnh đạo và người bị lãnh đạo.
Để thực hiện có hiệu quả phương pháp lãnh đạo, quản lý đòi hỏi cả chủ thể lãnh đạo, quản lý (người lãnh đạo) và khách thể lãnh đạo quản lý (người bị lãnh đạo) phải nêu cao tinh thần trách nhiệm, tính tự giác, năng động, sáng tạo trong bất cứ một công việc gì dù lớn hay nhỏ, dù thuận lợi hay khó khăn, không được đẩy trách nhiệm cho nhau. Người lãnh đạo phải gương mẫu trong công việc, nói đi đôi với làm để làm gương cho cấp dưới noi theo.
- Quyền uy, uy tín của người lãnh đạo, quản lý.
+ Quyền uy thể hiện vị thế của người lãnh đạo, quản lý đối với người bị lãnh đạo, quản lý. Không có quyền uy hoặc lạm dụng quyền uy để "bắt nạt" người khác đều làm giảm hiệu lực và hiệu quả của phương pháp lãnh đạo, quản lý. Đương nhiên, quyền uy của người lãnh đạo, quản lý phải dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ được giao thì mới phát huy được tác dụng trong thực tế. Nếu không tuân thủ điều đó thì quyền uy sẽ bị vô hiệu hoá. Uy tín của người lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến phương pháp lãnh đạo, quản lý. Người lãnh đạo có uy tín cao không chỉ tạo được sự tin tưởng, kính trọng đối với cấp dưới mà còn nâng cao được uy tín cho cơ quan, đơn vị, địa phương mình công tác. Nhờ đó mà các chủ trương, nhiệm vụ đề ra được mọi người hưởng ứng và tích cực thực hiện.
- Phương pháp lãnh đạo, quản lý chịu tác động to lớn của nhu cầu và động cơ làm việc của người bị tác động xét theo thời gian và không gian diễn ra sự lãnh đạo, quản lý.
3. Đặc điểm của phương pháp lãnh đạo, quản lý
Các phương pháp lãnh đạo, quản lý hết sức linh hoạt với những đặc điểm cần chú ý là:
a. Phương pháp lãnh đạo, quản lý hết sức biến động, sự biến động này được thể hiện ở các hình thức biểu hiện của mỗi phương pháp tại mỗi thời điểm, mỗi đối tượng khác nhau là không giống nhau hẳn nhau. Cùng một phương pháp lãnh đạo nhưng ở nước này cách thể hiện khác ở nước kia, thậm chí ở cùng một nước nhưng địa phương này lại khác địa phương kia.
b. Phương pháp lãnh đạo, quản lý vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật
- Phương pháp lãnh đạo, quản lý là một khoa học vì nó có chủ thể lãnh đạo, quản lý và khách thể lãnh đạo, quản lý, thiếu một trong hai yếu tố đó thì không thể thực hiện được phương pháp lãnh đạo, quản lý. Mối quan hệ giữa chủ thể và khách thể lãnh đạo, quản lý được điều chỉnh bằng các quy định, các nguyên tắc, cơ chế mang tính pháp lý và bằng uy tín, niềm tin. Do đó, nếu một trong những nội dung trên bị vi phạm thì phương pháp lãnh đạo, quản lý sẽ không thực hiện được hoặc thực hiện không có hiệu quả.
- Phương pháp lãnh đạo, quản lý là một nghệ thuật, bởi chủ thể lãnh đạo, quản lý thiếu một nghệ thuật trong phương pháp lãnh đạo, quản lý của mình thì hiệu lực và hiệu quả quản lý sẽ không cao, thậm chí có lúc thất bại. Thực tế cho thấy, có nơi, có lúc người lãnh đạo, quản lý thiên về cách dùng mệnh lệnh, nguyên tắc, biện pháp mà thiếu một nghệ thuật lãnh đạo, quản lý thì sẽ chấp hành và thực hiện mệnh lệnh của cấp dưới thiếu tính tự giác, thiếu tính chủ động, sáng tạo trong công việc.
c. Phương pháp lãnh đạo, quản lý luôn đan kết vào nhau; theo nghĩa là trong việc sử dụng phương pháp lãnh đạo này, cách thể hiện cụ thể đã có nội dung của các phương pháp lãnh đạo, quản lý khác xuất hiện. Điều này còn là cách xử lý nhược điểm của mỗi phương pháp lãnh đạo, quản lý riêng lẻ, chỉ có kết hợp chúng lại mới có thể phát huy được ưu điểm của mọi phương pháp và hạn chế phần khiếm khuyết của chúng.
d. Phương pháp lãnh đạo, quản lý đòi hỏi tính tự giác, tinh thần làm chủ và ý thức tổ chức kỷ luật cao của người lãnh đạo và người bị lãnh đạo
- Ngoài những quy định có tính pháp lý, tính nguyên tắc, trong phương pháp lãnh đạo, quản lý còn đòi hỏi tính tự giác, tinh thần làm chủ và ý thức tổ chức, kỷ luật cao của người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý. Nói cách khác, tuỳ vào vị trí công tác của mình mà người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý phải tự mình thực hiện các công việc, nhiệm vụ được giao một cách tự giác, không đòi hỏi bất cứ một điều kiện gì và cũng không vì một lý do gì mà vi phạm các nguyên tắc, các quy định có tính pháp lý của người lãnh đạo và người bị lãnh đạo.
- Tinh thần làm chủ, ý thức tổ chức kỷ luật cao của người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý cũng là những vấn đề đáng quan tâm. Nếu một trong những bên có liên quan tinh thần làm chủ và ý thức tổ chức, kỷ luật không cao thì sẽ dẫn đến tình trạng vô tổ chức, vô kỷ luật, làm đến đâu hay đến đó, không coi trọng lợi ích của Nhà nước, của tập thể và cá nhân để phấn đấu thực hiện hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao; thiếu tôn trọng nhau đối với người lãnh đạo và người bị lãnh đạo.
e. Phương pháp lãnh đạo, quản lý đòi hỏi văn hoá ứng xử và tính dân chủ cao người lãnh đạo và người bị lãnh đạo
- Văn hoá ứng xử thể hiện mối quan hệ tốt đẹp, lành mạnh giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo trong công việc hàng ngày. Đó là sự tôn trọng, yêu thương, quý trọng nhau, không cục bộ địa phương, không kèn cựa địa vị, không cá nhân chủ nghĩa, mình vì mọi người, mọi người vì mình; không xu nịnh cấp trên, trù dập, ức hiếp cấp dưới. Trong quan hệ công tác luôn tỏ thái độ vui vẻ, hoà nhã, kính trên, nhường dưới, gần gũi, động viên, giáo dục, thuyết phục, không định kiến hẹp hòi hoặc bàng quang, vô trách nhiệm, việc ai nấy làm, thấy đúng không bảo vệ, thấy sai không góp ý, phê bình...
Văn hoá ứng xử có vai trò quan trọng đối với phương pháp lãnh đạo, quản lý, bởi nó rất cần thiết đối với cả người lãnh đạo và người bị lãnh đạo.
- Tính dân chủ cao cũng là đặc điểm của phương pháp lãnh đạo, quản lý. Nó thể hiện việc phát huy dân chủ đối với mọi người, nhất là đối với những vấn đề có liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của tập thể và cá nhân. Nó tôn trọng ý kiến của mọi người trong việc góp ý xây dựng cơ quan, tổ chức, cá nhân... Do đó, tính dân chủ càng cao thì càng phát huy rộng rãi ý kiến của mọi người một cách tích cực, tự giác, tạo không khí phấn khởi, thoải mái trong công việc, trong quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo.
II. VAI TRÒ CỦA PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
Phương pháp lãnh đạo, quản lý là nhằm đạt được mục đích của người lãnh đạo, quản lý đối với công việc được giao trong những điều kiện và môi trường nhất định. Vì vậy, nó có các vai trò sau:
1. Đảm bảo thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của người lãnh đạo, quản lý đối với công việc được giao
Suy cho cùng mọi phương pháp lãnh đạo, quản lý cùng nhằm đạt được mục đích nào đó của người lãnh đạo, quản lý, cụ thể là thực hiện chức năng, nhiệm vụ của người lãnh đạo, quản lý trong những điều kiện và môi trường nhất định, chẳng hạn:
- Đối với các đơn vị sản xuất, kinh doanh, phương pháp lãnh đạo, quản lý của người đứng đầu đơn vị là làm thế nào động viên được tinh thần thi đua của người lao động, tích cực, hăng hái sản xuất kinh doanh, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, làm việc có năng suất, chất lượng, hiệu quả, hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về sản phẩm, chất lượng, hiệu quả, hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về sản phẩm, về giá trị hàng hoá, về doanh thu và lợi nhuận, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.
- Đối với các đơn vị hành chính, sự nghiệp, phương pháp lãnh đạo, quản lý của người đứng đầu cơ quan là tạo ra được không khí làm việc dân chủ thoải mái, phấn khởi đối với công nhân, viên chức, phát huy tính tích cực, tự giác, ý thức tổ chức, kỷ luật, tính năng động, sáng tạo của mọi người đối với công việc được giao, phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị của cơ quan, đơn vị.
- Không để xảy ra mất đoàn kết, bè phái, tham ô, lãng phí, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.
- Chịu trách nhiệm trước cấp trên, trước tập thể và những công việc được giao trong công tác lãnh đạo, quản lý.
2. Phương pháp lãnh đạo, quản lý góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác của các tập thể và cá nhân, nâng cao năng lực, uy tín của người lãnh đạo, quản lý
- Người lãnh đạo, quản lý có phương pháp lãnh đạo, quản lý tốt sẽ tập hợp được đông đảo quần chúng dưới quyền mình thực hiện tốt các kế hoạch, chủ trương công tác của người lãnh đạo đề ra. Quy tụ được đội ngũ, tạo được sự đoàn kết nhất trí, sự đồng thuận trong cán bộ, công chức, viên chức đối với công việc được giao. Nhờ đó mà chất lượng, hiệu quả công tác của tập thể và cá nhân được nâng cao. Ngược lại, người lãnh đạo, quản lý không có phương pháp lãnh đạo, quản lý tốt, không những làm yếu đi sức mạnh của tập thể, mà còn ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công tác của tập thể và cá nhân, tạo tâm lý lo lắng đối với mọi người, làm cho người lao động an tâm, phấn khởi trong lao động và học tập, không toàn tâm, toàn ý với công việc được giao.
- Thông quan phương pháp lãnh đạo, quản lý tốt hoặc không tốt mà năng lực, uy tín của người lãnh đạo, quản lý sẽ được nâng cao hoặc giảm sút. Điều đó thể hiện ở kết quả và hiệu quả của công tác lãnh đạo, quản lý, ở kết quả hoạt động của từng tập thể và cá nhân trong công tác chuyên môn, nghiệp vụ, trong việc thực hiện kế hoạch, chủ trương công tác của người lãnh đạo, quản lý.
3. Nâng cao khả năng cung cấp, tiếp nhận và xử lý thông tin giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo
Người lãnh đạo có phương pháp lãnh đạo, quản lý tốt sẽ làm cho mối quan hệ giữa người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý ngày càng chặt chẽ, gắn bó hơn, cấp trên tin tưởng vào cấp dưới và ngược lại. Nhờ đó mà khả năng cung cấp, tiếp nhận và xử lý thông tin được nâng cao. Đây chính là điều kiện thuận lợi để người lãnh đạo, quản lý nắm bắt thông tin được kịp thời, chính xác, thường xuyên từ cơ sở, từ các tập thể và cá nhân, trên cơ sở đó sáng lọc, xử lý thông tin phục vụ cho công tác lãnh đạo, quản lý của mình. Mặt khác, người bị lãnh đạo, đồng thời tiếp nhận những thông tin từ người lãnh đạo, quản lý về những điều mình quan tâm đối với công việc chung cũng như đối với những vấn đề có liên quan đến bản thân mình.
Chính việc nâng cao khả năng cung cấp, tiếp nhận và xử lý thông tin giữa người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý càng làm cho các mối quan hệ giữa các tập thể và cá nhân ngày càng chặt chẽ, thân thiện và hiểu biết nhau hơn, tạo được sự thông cảm, gần gũi, gắn bó nhau trong công tác và trong cuộc sống; tạo được sự đoàn kết, nhất trí, sự đồng thuận trong cơ quan, đơn vị...
4. Khơi dậy và phát huy được sức mạnh của mỗi tập thể và cá nhân, chống bệnh quan liêu, cửa quyền, thiếu trách nhiệm giữa người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý
Người lãnh đạo, quản lý có phương pháp lãnh đạo, quản lý đúng, phù hợp, được mọi người đồng tình ủng hộ thì sẽ khơi dậy và phát huy được sức mạnh của mỗi tập thể và cá nhân. Bởi lẽ, phương pháp lãnh đạo, quản lý đó tạo được sự đồng sức, đồng lòng của mọi người cùng phấn đấu vì một mục tiêu và lợi ích chung, ngoài ra không có mục đích và động cơ nào khác, giữa cái chung và cái riêng có sự thống nhất, hài hoà.
Từ đó sẽ chống được bệnh quan liêu, cửa quyền, thiếu trách nhiệm giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo, thông qua uy tín trách nhiệm cá nhân và thông qua phê bình, tự phê bình, thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ đối với mọi người và đối với mọi người, nâng cao được trách nhiệm của người lãnh đạo và người bị lãnh đạo.
III. CÁC PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ THƯỜNG DÙNG
1. Ba cực của phương pháp lãnh đạo, quản lý
Phương pháp lãnh đạo, quản lý khá phong phú, chúng được hình thành chủ yếu từ sự kết hợp ba cực tương ứng với ba trạng thái của sự lãnh đạo:

Thành tựu khoa học công nghệ
Sự cam kết
Sự hợp tác
A
O
B
C





- Trạng thái thứ nhất, nhà lãnh đạo sử dụng các phương pháp dựa trên sự cam kết mang tính mệnh lệnh, cưỡng bức do quyền lực của mình đem lại (ví dụ, ai làm việc xấu sẽ bị xa thải, loại bỏ khỏi tổ chức); đó chính là phương pháp hành chính trong lãnh đạo, quản lý;
- Trạng thái thứ hai, nhà lãnh đạo, quản lý sử dụng các phương pháp dựa trên sự đồng thuận, hợp tác của con người trong tổ chức; mỗi người đều thấy cần phải gắn bó với nhau để cùng làm việc trong tổ chức thì mới đem lại kết quả chung và kết quản riêng mong đợi; đó là phương pháp giáo dục, phương pháp kinh tế trong lãnh đạo, quản lý.
- Trạng thái thứ ba, người lãnh đạo, quản lý sử dụng các phương pháp dựa trên thành tựu của khoa học công nghệ trong quản lý, cái được dùng làm một trong những căn cứ để lựa chọn hai trạng thái kia, đây chính là các phương pháp dựa vào kết quả của khoa học công nghệ trong lãnh đạo.
Trong sơ đồ, điểm A biểu thị các phương pháp lãnh đạo, quản lý thiên về quyền lực, cưỡng chế. Điểm B biểu thị các phương pháp lãnh đạo, quản lý thiên về vận động và sự cảm thông.
Điểm C là các phương pháp lãnh đạo, quản lý thuần tuý về mặt kỹ thuật không tính đến yếu tố tâm lý con người. Điểm O là phương pháp lãnh đạo kết hợp cả 3 trạng thái.
Việc lựa chọn điểm nào (ứng với phương pháp lãnh đạo, quản lý nào) trong hình lập phương lãnh đạo với 3 chiều: sự cam kết, sự hợp tác và thành tựu khoa học công nghệ, là phải dựa vào hoàn cảnh cụ thể và tài năng, kinh nghiệm của nhà lãnh đạo).
2. Các phương pháp lãnh đạo thường dùng
a) Các phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền.
Các phương pháp giáo dục là cách tác động vào nhận thức và tình cảm của con người trong hệ thống nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện các nhiệm vụ.
Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý vì đối tượng của quản lý là con người - một thực thể năng động, là tổng hoà của nhiều mối quản hệ. Tác động vào con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn có tác động tinh thần, tâm lý - xã hội,...
Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng của các phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho con người phân biệt được phải - trái, đúng - sai, lợi - hại, đẹp - xấu, thiện - ác, từ đó nanag cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó với hệ thống.
Các phương pháp giáo dục thường xuyên sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao động, đây là một trong những bí quyết thành công của nhiều nhà lãnh đạo.
* Nội dung giáo dục:
- Giáo dục, vận động, tuyên truyền giải thích cho mọi người trong hệ thống hiểu rõ mục tiêu, ý đồ, chủ trương, chiến lược phát triển của hệ thống; có ý nghĩa cao đẹp mà hệ thống thực hiện; để từ đó giúp cho con người quyết tâm phấn đấu thực hiện các mục tiêu, ý đồ, chủ trương, chiến lược của hệ thống.
- Vạch rõ các khó khăn trở ngại mà hệ thống phải chấp nhận để mọi người trong hệ thống không dao động trước mọi biến động của thời cuộc, không bi quan chán nản lúc khó khăn.
- Giáo dục tổ chức kỷ luật, sự hoà đồng hỗ trợ và bảo vệ lẫn nhau giữa các con người trong hệ thống.
- Xoá bỏ các luồng tư tưởng và các thói quen tâm lý xấu gây hại cho sự hoạt động và phát triển của hệ thống (lối sống thực dụng cá nhân ích kỷ, lòng ghen ghét đố kỵ, tư tưởng phục ngoại sai trái, thói quen làm việc tuỳ tiện vô tổ chức).
* Hình thức giáo dục:
- Các hình thức truyền thông, bao gồm những tài liệu, chương trình huấn luyện, tuyên truyền và đội ngũ các nhana viên chuyên trách thực hiện công tác này trong hệ thống.
- Các sinh hoạt, các hoạt động cộng đồng trong hệ thống (thông qua các hoạt động của các phận hệ, các nhóm trong hệ thống: trong công việc, trong sinh hoạt, thậm chí trong các hoạt động nghỉ ngơi tập thể,...)
- Các hình thức vận động, giáo dục cá biệt trong hệ thống.
b) Các phương pháp hành chính
Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý. Bất kỳ một hệ thống quản lý nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ thống. Về phương diện quản lý nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng, như người xưa thường nói quản lý con người có hai cách dùng ân và dùng uy. Dùng ân thì vững bền nhưng khó khăn và dễ trở thành phù phiếm, dùng uy thì nhanh chóng nhưng dễ mất tình người, cho nên quản lý trước hết phải dùng uy sau đó mới tính đến việc dùng ân.
Các phương pháp hành chính trong quản lý chính là cách thức tác động trực tiếp của chủ thể quản lý lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong tổ chức phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.
Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản lý rất to lớn, nó xác lập trật tự, kỷ cương làm việc trong hệ thống; giấu được ý đồ hoạt động; khâu nối các phương pháp khác lại thành một hệ thống; giải quyết các vấn đề đặt ra trong quản lý rất nhanh chóng.
Các phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản lý theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản lý.
Theo hướng tác động về mặt tổ chức, chủ thể quản lý ban hành các văn bản quy định về quy mô, cơ cấu, điều lệ hoạt động, tiêu chuẩn nhằm thiết lập tổ chức và xác định những mối quan hệ hoạt động trong nội bộ. Theo hướng tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản lý, chủ thể quản lý đưa ra các chỉ thị, mệnh lệnh hành chính bắt buộc cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ nhất định, hoặc hoạt động theo những phương hướng nhất định nhằm đảm bảo các bộ phận của hệ thống hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng và đúng hướng, uốn nắn và khắc phục những rủi ro, lệch lạc có thể xảy ra.
Đó là hai mặt tác động của phương pháp hành chính, trong nhiều trường hợp chúng cùng được sử dụng và bổ sung cho nhau. Sự phối hợp đúng đắn các hình thức tổ chức và điều khiển trong quản lý là nhân tố quan trọng của việc sử dụng hợp lý các phương pháp hành chính
Các phương pháp hành chính đòi hởi các chủ thể quản lý phải có quyết định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ các khả năng có nhiều cách giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao. Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định. Vì vậy, các phương pháp hành chính hết sức cần thiết trong trường hợp hệ thống quản lý rơi vào các tình huống khó khăn phức tạp.
Đối với các quyết định hành chính thì cấp dưới bắt buộc phải thực hiện, không được lựa chọn. Chỉ người có thẩm quyền mới có quyền thay đồi quyết định.
Cần phân biệt phương pháp hành chính với kiếu quản lý hành chính quan liêu do việc lạm dụng kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học, theo ý muốn chủ quan. Nếu cán bộ quản lý và các cơ quan quản lý thiếu tỉnh táo, say mê quyền lực sẽ dẫn tới bệnh chủ quan, duy ý chí, quan liêu tham nhũng, đặc quyền đặc lợi.v.v. và kết quả là hạn chế sức sáng tạo của người lao động, xúc phạm nhân cách của con người, gây ra những tổn thất thậm chí phá huỷ hoàn toàn hệ thống. Đó cũng là nhược điểm của phương pháp hành chính.
Vì vậy, sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản lý phải nắm vững những yêu cầu chặt chẽ sau:
Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định có căn cứ khoa học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra một quyết định hành chính phải cân nhắc, tính toán đầy đủ về mọi phương diện. Người ra quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm vững tình huống cụ thể. Cho nên khi đưa ra các quyết định hành chính phải cố gắng có đủ những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định, tính toán đầy đủ đến lợi ích và các khía cạnh có liên quan đảm bảo cho quyết định hành chính có căn cứ khoa học.
Người quản lý có nhiều kinh nghiệm không chỉ ra quyết định khi có đủ thông tin mà còn có khả năng ra quyết định khi thông tin không đầy đủ trên cơ sở dự đoán được những nét phát triển chính, những diễn biến tích cực cũng như các khía cạnh tiêu cực có thể diễn ra khi các quyết định được thi hành. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp, phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực nếu có.
Hai là, khi sử dụng các biện pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách nhiệm của người ra quyết định. Mỗi cấp quản lý, mỗi cán bộ không phải chỉ có quyền hạn của mình mà còn phải có trách nhiệm về việc sử dụng những quyền hạn đó. Nếu quyền hạn không tương xững với trách nhiệm sẽ dẫn đến không dám ra quyết định vì sợ trách nhiệm, hoặc đưa ra quyết định hành chính nhưng không chịu trách nhiệm. Cả hai trường hợp: Có quyền hạn mà không có trách nhiệm hoặc có trách nhiệm mà không có quyền hạn đều là môi trường tốt cho tư tưởng và hành động quan liêu.
Ba là, trong mọi trường hợp, cần tránh những hình thức quản lý mệnh lệnh tuyệt đối, xem nhẹ nhân cách của người chấp hành.
Tóm lại, các phương pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết, không có phương pháp hành chính thì không thể quản lý hiệu quả. Nhưng cũng cần lưu ý rằng không nên tuyệt đối hoá phương pháp hành chính vì nó sẽ dẫn đến quản lý hành chính mệnh lệnh quan liêu, duy ý chí và nôn nóng vội vàng sẽ gây ra hậu quả xấu.
c) Các phương pháp kinh tế
Các phương pháp kinh tế là các phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng bị quản lý, thông qua các lợi ích kinh tế và đòn bẩy kinh tế, để cho đối tượng bị quản lý tự ý lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ mà không cần phải thường xuyên tác động về mặt hành chính
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của con người đều tuân theo các quy luật kinh tế. Để quản lý một cách khoa học, điều quan trọng là chủ thể quản lý phải tìm tòi và sử dụng đầy đủ một cách hữu hiệu những hình thức và công cụ thích hợp nhất để thực hiện những quy luật khách quan. Những lợi ích được coi là cơ sở để kích thích tính tích cực xã hội của con người. Các phương pháp kinh tế chính là các phương pháp tác động vào con người thông qua các lợi ích kinh tế bằng các công cụ kinh tế như tiền lương, tiền thưởng, các định mức kinh tế- kỹ thuật… tức là về thực chất các phương pháp kinh tế là một biện pháp để sử dụng các quy luật kinh tế.
Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực lao động. Lợi ích vừa là mục tiêu, vừa là động lực của quản lý. Động lực đó càng lớn, nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các loại lợi ích tồn tại khách quan trong hệ thống, mục tiêu đạt được sẽ càng cao. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở chỗ nó tác động vào lợi ích của đối tượng quản lý (là cá nhân hoặc tập thể lao động), nó đặt người lao động vào những điều kiện kinh tế cụ thể để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích chung chung của hệ thống. Điều đó cho phép người lao động lựa chọn con đường có hiệu ảu nhất để thực hiện.nhiệm vụ của mình.
Vì vậy, phương pháp kinh tế giữ vai trò trung tâm trong các phương pháp quản lý và nó là phương pháp năng động, nhạy bén nhất, là phương pháp quản lý tốt nhất để thực hành tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế. Thực tế quản lý chỉ rõ, khoán là phương pháp tốt nhất để giảm chi phí, nâng cao năng suất.
Đặc điểm của phương pháp kinh tế là nó tác động lên đối tượng quản lý không bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là chỉ đề ra mục tiêu nhiệm vụ phải đạt, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có thể sử dụng để họ tự tổ chức việc thực hiện nhiệm vụ. Chính các tập thể, cá nhân (với tư cách là đối tượng quản lý) vì lợi ích thiết thân, phải tự xác định và chọn phương án giải quyết vấn đề. Các phương pháp kinh tế chấp nhận có thể có những giải pháp kinh tế khác nhau cho cùng một vấn đề. Đồng thời, khi sử dụng phương pháp kinh tế, chủ thể quản lý phải biết tạo ra những tình huống, những điều kiện để lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể phù hợp với lợi ích chung của hệ thống.
Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền chủ động cho các cá nhân và cấp dưới, đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế của họ. Điều đó giúp cho chủ thể quản lý giảm được việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi ly, vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính, nâng cao ý thức tự giác của người lao động. Việc sử dụng các phương pháp kinh tế luôn được các chủ thể quản lý định hướng nhằm thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu kinh tế của từng thời kỳ. Những nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu đó không phải gò ép áp đặt mà phải có căn cứ khoa học. Chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý bằng phương pháp kinh tế theo những hướng sau:
+ Định hướng phát triển chung cho tổ chức bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với điều kiện thực tế của hệ thống, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian, cho từng phân hệ, từng cá nhân của hệ thống.
+ Sử dụng các định mức kinh tế- kỹ thuật, các biện pháp đòn bẩy kích thích kinh tế để lôi cuốn, thu hút, khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
+ Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chế độ trách nhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho đến từng người lao động trong hệ thống.
Ngày nay phương pháp kinh tế đang được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực quản lý. Để áp dụng tốt phương pháp này cần phải chú ý đến một số vấn đề quan trọng sau đây:
Một là, việc áp dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn gắn với việc sử dụng đúng các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, lãi suất, tín dụng, tiền lương, tiền thưởng… Nói cách khác, việc sử dụng các phương pháp kinh tế gắn với việc sử dụng các phạm trù kinh tế, nhất là các quan hệ hàng hoá- tiền tệ. Để nâng cao hiệu quả sử dụng các phương pháp kinh tế phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế trên cơ sở nâng cao nhận thức và năng lực vận dụng các quan hệ hàng hoá- tiền tệ, quan hệ thị trường.
Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn giữa các cấp lãnh đạo, quản lý. Bởi vì, khi quá trình phân công lao động được mở rộng và ngày càng trở nên sâu sắc thì mối quan hệ trong đời sống kinh tế càng trở nên phức tạp hơn, việc quản lý sẽ phức tạp và kết quả sẽ đạt tốt nhất ở nơi nào việc áp dụng các phương pháp kinh tế được mở rộng. Khi sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế, các cơ quan cấp dưới không chỉ là người thực hiện mà họ còn có trách nhiệm với công việc của mình. Có những vấn đề trước đây do cơ quan cấp trên giải quyết, bây giờ do chính cơ quan cấp dưới tự giải quyết. Như vậy việc mở rộng quyền hạn cho cấp dưới không chỉ còn là hình thức mà còn trở thành hiện thực có hiệu quả.
Ba là, sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản lý kinh tế phải có trình độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ lãnh đạo, quản lý phải hiểu biết và thông thạo nhiều loại kiến thức và kinh nghiệm quản lý, đồng thời phải có bản lĩnh và tính tự chủ cao.
d) Các phương pháp lãnh đạo hiện đại
Đó là các phương pháp lãnh đạo dựa vào việc sử dụng phổ biến và có hiệu quả các thành tựu khoa học và công nghệ hiện đại trong quản lý, mà hiện nay đó là xu hướng đưa tin học và toán kinh tế vào công tác quản lý, thay thế lao động quản lý thủ công bằng các trang thiết bị tính toán điện tử tự động.
3. Các hình thức thực hiện các phương pháp lãnh đạo, quản lý:
Hình thức thực hiện các phương pháp lãnh đạo, quản lý là toàn bộ các hình thức thực hiện ý đồ của phương pháp lãnh đạo, nó bao gồm rất nhiều loại hình khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện của hệ thống trong đó chủ yếu là các hình thức sau:
+ Ra văn bản quy chế làm việc của hệ thống: Đây là hình thức quản lý quan trọng nhất vì nó tạo lập khuôn khổ pháp lý cho hệ thống, nó phân chia ràng mạch ranh giới, trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích của mỗi phân hệ, mỗi cá nhân trong hệ thống; đồng thời hình thành rõ mối quan hệ phối hợp hành động mang tính pháp quy của quản lý là: nó phải rõ ràng và phải bảo đảm tính ổn định, tính liên tục nhất định cho hệ thống thực hiện; nó mang tính hành chính bắt buộc mà không ai, không có bộ phận nào trong hệ thống được vi phạm; Chỉ có người lãnh đạo hệ thống mới có quyền sửa đổi hoặc huỷ bỏ.
+ Ký kết hợp đồng làm việc với từng người dựa trên quy chế tổ chức của hệ thống; trong đó là sự cam kết cụ thể về trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ, lợi ích của lãnh đạo hệ thống và thành viên tham gia hệ thống.
+ Sử dụng người này khống chế, kiểm soát người kia thông qua việc uỷ quyền quản lý và sự phân cấp quản lý giữa người lãnh đạo với các thủ lĩnh của mỗi phân hệ, cũng như mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau giữa mọi thành viên trong hệ thống.
+ Xây dựng các điển hình và các danh hiệu tôn vinh của hệ thống để xét tặng cho những cá nhân, những phân hệ có nhiều đóng góp cho hệ thống. Hình thành các mức độ kỷ luật để khiển trách; xử lý và loại bỏ những cá nhân, những phân hệ có những hành vi gây hại, gây xấu đến mục đích, uy tín và thành quả hoạt động của hệ thống.
+ Tạo môi trường làm việc hiệu quả, ổn định trong hệ thống để ít nhất cũng tạo ra được một thói quen làm việc hợp lý mang tính quán tính cho con người; còn tốt hơn nữa là tạo được một không khí sôi động thi đua sáng tạo có tính cạnh tranh lành mạnh giữa các cá nhân, giữa các phân hệ trong hệ thống. Tạo cho mọi người trong hệ thống cơ hội bình đẳng để vươn lên và tự khẳng định mình trong hệ thống.
+ Thực hiện các hình thức truyền thông trong hệ thống; làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ được mục tiêu, ý đồ của hệ thống; triển vọng mà hệ thống sẽ đạt được trong đó lợi ích và thành tựu của từng người; nêu rõ các nguy cơ đe doạ từ các hệ thống bên ngoài, cũng như các cơ hội, các đồng minh cần thiết của hệ thống cần thực hiện. Trước các hiểm hoạ xảy ra cho hệ thống, mọi cá nhân, phân hệ phải biết dẹp bỏ các mâu thuẫn nội bộ, để cấu kết chặt chẽ với nhau cùng đương đầu với các hiểm hoạ để tồn tại và phát triển.
+ Mở rộng các mối quan hệ đối ngoại của hệ thống để cho mọi thành viên và các phân hệ của hệ thống có điều kiện mở rộng tầm nhìn, tận dụng các thành quả công việc của các hệ thống khác mà phấn đấu vươn lên hoàn thành với nhiệm vụ của mình; nhưng phải chống sự chuyển hoá vô thức, sự phai nhạt lý tưởng của hệ thống từ các phân hệ, các cá nhân hãnh tiến vì lợi ích ích kỷ của mình muốn phá hoại hệ thống.
+ Sử dụng các hình thức sinh hoạt nghỉ ngơi, giao tiếp rộng rãi trong hệ thống để tăng cường sự cảm thông và gắn bó giữa mọi thành viên, giữa các phân hệ trong hệ thống; qua đó hiệu chỉnh các mục đích và mục tiêu phát triển của hệ thống.
IV. MỘT SỐ VẤN ĐỀ ĐẶT RA TRONG VIỆC HOÀN THIỆN, NÂNG CAO PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
1. Hoàn thiện các cơ chế, quy chế, quy định có liên quan đến phương pháp lãnh đạo, quản lý
Để nâng cao phương pháp lãnh đạo, quản lý, trước hết cần phải hoàn thiện các cơ chế, quy chế, quy định có liên quan, vì đây là những vấn đề có tính pháp lý để điều chỉnh hành vi của người lãnh đạo, quản lý trong quá trình thực thi nhiệm vụ của mình, đồng thời là những điều kiện ràng buộc để người bị lãnh đạo, chấp hành và thực hiện nghiêm túc, đầy đủ mệnh lệnh của người lãnh đạo, quản lý. Vì vậy, việc hoàn thiện các cơ chế, quy chế, quy định có liên quan đảm bảo cho người lãnh đạo, quản lý là một tất yếu khách quan nhằm đảm bảo cho người lãnh đạo và người bị lãnh đạo thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ của mình. Điều đó có nghĩa là, những gì không còn phù hợp hoặc làm hạn chế đến phương pháp lãnh đạo, quản lý thì cần phải được điều chỉnh bổ sung, sửa đổi một cách kịp thời, đầy đủ cho phù hợp với điều kiện thực tế, tạo thuận lợi cho việc nâng cao hiệu lực và hiệu quả của phương pháp lãnh đạo, quản lý trước yêu cầu mới, trước đòi hỏi của thực tiễn.
Sự lạc hậu của cơ chế quản lý, của những quy chế, quy định không chỉ ảnh hưởng đến việc phát huy tính năng động, sáng tạo của các tập thể và cá nhân trong công tác, trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mà còn làm giảm hiệu lực, hiệu quả của phương pháp lãnh đạo, quản lý vốn là một vấn đề luôn đòi hỏi ở người lãnh đạo phải năng động, sáng tạo thì mới giải quyết được những vấn đề phức tạp của cuộc sống đặt ra.
2. Xác lập mối quan hệ bình đẳng, dân chủ giữa người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý
Mối quan hệ này hoàn toàn không mang tính chất áp đặt nhằm mục đích giải quyết quyền lợi cá nhân, mà nó được xác lập trên cơ sở những nguyên tắc và lợi ích chung của cộng đồng, tập thể và cá nhân nên nó không có mâu thuẫn về trách nhiệm và lợi ích cho việc nâng cao phương pháp lãnh đạo, quản lý. Mối quan hệ này đòi hỏi các bên có liên quan phải thật sự tôn trọng nhau, không được dùng quyền lực của người lãnh đạo để bắt buộc người bị lãnh đạo chấp hành những quy định, mệnh lệnh của mình trái với những nguyên tắc, quy định chung đã được xác định. Ngược lại, người bị lãnh đạo cũng không được làm những điều trái với thẩm quyền của mình, vô tổ chức, vô kỷ luật.
3. Nâng cao tinh thần trách nhiệm, tính tiên phong gương mẫu của người lãnh đạo, quản lý và người bị lãnh đạo, quản lý
Dù đứng ở vị trí nào, là người lãnh đạo hay người bị lãnh đạo đều phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công tác của mỗi người. Phải dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao. Coi công việc của tập thể giao cũng như chính công việc của mình để phấn đấu thực hiện đến nơi, đến chốn, đạt được chất lượng và hiệu quả cao. Mặt khác phải thể hiện tính tiên phong gương mẫu trong công tác và trong cuộc sống. Không làm điều gì phương hại đến uy tín của tổ chức, của tập thể, của người lãnh đạo và người bị lãnh đạo; có tinh thần cầu thị, khiêm tốn, cần, kiệm, liêm chính, chí công vô tư, có lối sống trong sạch, lành mạnh.
4. Nâng cao trình độ, năng lực công tác, phẩm chất đạo đức cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (cả cán bộ lãnh đạo, quản lý)
Trình độ, năng lực công tác, phẩm chất đạo đức của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có ảnh hưởng nhất định đến việc nâng cao phương pháp lãnh đạo, quản lý. Nếu thiếu trình độ, năng lực, phẩm chất đạo đức thì dù phương pháp lãnh đạo, quản lý có tối ưu đến mấy cũng không đem lại hiệu quả. Do đó, các cấp lãnh đạo, quản lý, các cơ quan đơn vị cần có kế hoạch, biện pháp để nâng cao trình độ mọi mặt cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức của mình theo tinh thần các nghị quyết của Đảng về tiêu chuẩn cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh CNH-HĐH đất nước cả về chuyên môn nghiệp vụ và cả về lý luận chính trị, nhằm tạo ra một đội ngũ cán bộ vừa hồng, vừa chuyên.

LY THUYET QUAN TRI KINH DOANH HIEN DAI

các tư tưởng quản l
Quản lý là một hoạt động đã có từ rất lâu đời nhưng khoa học quản lý là một ngành khoa học còn mới mẻ và được nhiều người quan tâm. Theo thời gian đã tồn tại nhiều lý thuyết, nhiều trường phái tư tưởng quản lý đa dạng khác nhau. Việc nghiên cứu lịch sử các tư tưởng quản lý là việc làm cần thiết đối với các nhà nghiên cứu cũng như các nhà quản lý thực hành.
- Giúp chúng ta nắm được một cách hệthống quá trình phát triển của các tư tưởng quản lý cũng như của khoa học quản lý, qua đó phản ánh nhu cầu thực tiễn về quản lý trong đời sống xã hội.
- Tiếp thu có phê phán các cách tiếp cận và các quan điểm quản lý của các học giả, các trường phái; qua đó bổ sung và nâng cao trình độ của người nghiên cứu, có thể vận dụng các tư tưởng quản lý phù hợp vào điều kiện công tác cụ thể của mình.
Chương này sẽ giới thiệu những học thuyết quản lý tiêu biểu nhất trong khoa học quản lý, được trình bày theo dòng chảy thời gian và theo từng trường phái. Mỗi học thuyết dù "già" hay "trẻ" đều có giá trị lịch sử và khoa học nhất định, mà những người quan tâm tới lý thuyết cũng như thực hành quản lý đều cần phải biết để tìm được những tri thức cần thiết với những giải pháp thích hợp cho công việc của mình.
I. các tư tưởng quản lý Trung hoa thời cổ đại
Thời cổ đại, các nhà hiền triết của Trung Hoa đã có những đóng góp đáng kể vào tư tưởng quản lý mà cho tới nay các tư tưởng đó vẫn còn đậm nét trong phong cách quản lý của nhiều nước Châu Á, được nhiều học giả Phương Tây đánh giá cao. Sau đây là hai trường phái tư tưởng tiêu biểu: Tư tưởng quản lý theo đức trị của Khổng Tử và tư tưởng quản lý theo pháp trị của Hàn Phi Tử.
1. Tư tưởng đức trị của Khổng Tử
1.1. Khổng Tử - cuộc đời và sự nghiệp
Khổng Tử là người nước Lỗ, thời Trung Hoa cổ đại, sinh năm 551 TCN, mất năm 479 TCN, thọ 73 tuổi. Ông là người nổi tiếng trên nhiều lĩnh vực: triết học, chính trị học, đạo đức học, giáo dục học, có ảnh hưởng lớn đến diện mạo và sự phát triển của nhiều quốc gia, thời đại. Những tư tưởng của ông thể hiện một triết lý sâu sắc về quản lý, được xem như nền tảng văn hoá tinh thần, tạo môi trường thuận lợi cho sự nghiệp công nghiệp hoá ở nhiều quốc gia theo mô hình "ổn định, kỷ cương và phát triển". Ông được UNESCO công nhận là danh nhân văn hoá thế giới.
Trước hết, Khổng Tử là một quan cai trị giỏi. Năm 15 tuổi, sau khi học hết trường Lục nghệ, ông làm việc cho nhà họ Quý, một gia đình giàu có và quyền thế ở nước Lỗ lúc bấy giờ, giữ chức Uỷ lại (trông coi kho thóc), Tư chức lại (trông coi dê, bò để cúng, lễ), tỏ ra là người siêng năng, có trách nhiệm, liêm khiết. Sau vài năm làm "lại", ông về quê dạy học và đến năm 51 tuổi được bổ nhiệm làm quan, giữ chức Trung Đô tể (quản lý kinh đô nước Lỗ). Chỉ trong vòng một năm, ở cương vị Trung Đô tể, ông đã làm cho Kinh đô nước Lỗ trở thành một đô thị kiểu mẫu, có trật tự, kỷ cương. Một năm sau đó, ông được thăng lên chức Tư Không (Thượng thư Bộ Công), tiếp đó là chức Đại Tư Khấu (Thượng thư Bộ Hình). Trong thời gian này, ông đã ban hành nhiều luật lệ, quy tắc để quản lý xã hội. Kết quả là sau khoảng 3 năm dưới sự quản lý của ông, xã hội trở nên trật tự kỷ cương, không có kẻ gian phi, người đi đường thấy của rơi không nhặt, mọi người sống với nhau có đạo đức và hình pháp đặt ra không dùng đến. Sau 4 năm làm Đại Tư Khấu, ông được thăng lên chức Nhiếp Tướng Sự (Tướng quốc thứ hai). Nhưng được một khoảng thời gian ngắn, vì khinh ghét bọn quyền quý tham nhũng, vô đạo, ông đã bỏ nước Lỗ đi sang nước khác. Sau 13 năm lang thang, không tìm được ông vua nào làm minh chủ, không tìm được nơi nào để hành đạo của mình, ông lại trở về quê dạy học.
Chỉ với 6 năm làm quan ở nước Lỗ, ông đã khẳng định mình là một nhà cai trị - quản lý xuất sắc theo nghĩa là "người thực hiện công việc của mình thông qua người khác".
1.2. Tư tưởng quản lý – cai trị của Khổng Tử
Tư tưởng quản lý của Khổng Tử thể hiện ở Đạo Nhân của ông. Theo ông, nhân là biết yêu thương người khác, biết giúp đỡ người khác thành công như mình. Dưới góc độ quản lý, "Nhân" trở thành nguyên tắc cơ bản, quy định hoạt động của chủ thể quản lý trong quan hệ với chính mình và quan hệ với đối tượng quản lý. Trong ngũ thường (nhân, nghĩa, lễ, trí, dũng), nhân là yếu tố quan trọng nhất, quy định, chi phối, ảnh hưởng đến các yếu tố khác. Tư tưởng về "nhân" được Khổng Tử nâng lên thành đạo, trở thành nguyên tắc chung cho toàn xã hội: "người quân tử học đạo thì yêu người, kẻ tiểu nhân học đạo thì dễ sai khiến".
Lễ là hình thức của Nhân, "khắc kỷ phục Lễ vi Nhân" tức là ép mình theo Lễ là Nhân. Người "Nhân" ra cửa phải như tiếp khách quý, trị dân phải như làm lễ lớn, điều gì mình không muốn ai làm cho mình thì không nên làm cho ai". Thiếu Nhân thì Lễ chỉ là hình thức, giả dối: "Người không có đức nhân thì Lễ mà làm gì".
Nghĩa là thấy việc gì đáng làm là làm, không mưu tính lợi ích cá nhân. Nghĩa gắn liền với Nhân. Theo ông, "cách ứng xử của người quân tử không nhất định là như thế này mới được, cũng không nhất định là như thế kia thì không được, cứ hợp nghĩa thì làm, làm hết mình không thành thì thôi".
Trí là biết người, có hiểu biết sáng suốt mới biết cách giúp người mà không hại cho người và cho mình. Người Nhân mà không có Trí dễ bị người khác lợi dụng lòng tốt của mình.
Dũng là kiên cường, quả cảm, dám hy sinh bản thân mình vì nghĩa lớn, dám vượt qua khó khăn để đạt được mục đích. Dũng là biểu hiện, là bộ phận của Nhân. "Nhân giả tất hữu Dũng" tức là người Nhân ắt có dũng, nhưng người dũng chưa chắc đã có nhân. "Hữu dũng vô nhân" là nguyên nhân của loạn. Theo Khổng Tử, Nhân - Trí - Dũng là phẩm chất cơ bản của người quân tử và cũng là tiêu chuẩn cơ bản của nhà quản lý - cai trị.
Đặc biệt, Khổng Tử bàn nhiều về Lợi: "Người quân tử hiểu rõ về Nghĩa, kẻ tiểu nhân hiểu rõ về lợi"; "Giàu sang là điều ai cũng muốn, nhưng nếu được giàu sang mà trái đạo lý thì người quân tử không thèm; nghèo hèn là điều ai cũng ghét, nhưng nếu sự nghèo hèn mà không trái đạo lý thì người quân tử cũng không bỏ". Khổng Tử không coi việc làm giàu, tính toán lợi ích kinh tế là xấu, thậm chí ông còn đánh giá cao những người biết làm giàu đúng lễ, nghĩa và coi thường kẻ giàu bất nhân. Ông khuyên các nhà quản lý - cai trị không nên chỉ dựa vào lợi: "Nương tựa vào điều lợi mà làm là hay sinh ra điều oán". Nhà quản lý phải nghiêm khắc với mình, rộng lượng với người, không ỷ chức quyền mà tranh lợi với cấp dưới, có như thế xã hội mới có cái lợi lâu dài: Chính trị - xã hội ổn định, kinh tế thịnh vượng, tinh thần tốt đẹp. Nhà quản lý phải "khắc phục tư dục", không nên cầu lợi cho bản thân, mà chuyên vào công việc thì "bổng lộc tự khắc đến". Theo Khổng Tử: "Tiên phú, hậu giáo", tức là trước hết làm cho dân giàu, sau đó là giáo dục cho họ.
Khổng Tử nhìn nhận mâu thuẫn về lợi ích kinh tế giữa các tầng lớp xã hội bằng con mắt của nhà cai trị nhân đức và cố gắng điều hoà mâu thuẫn này, duy trì ổn định xã hội bằng Đạo Nhân. Theo ông, cái gốc của loạn là người nghèo chưa được giáo hoá: "Ham sức mạnh mà không yên phận nghèo thì sẽ loạn, người bất mãn mà bị ghét thái quá sẽ sinh loạn". Đạo Nhân là phương thuốc mà Khổng Tử dùng để trị loạn cho xã hội bằng cách giáo hoá cho mọi người, cả người cai trị lẫn người bị cai trị, mong con người ngày càng trở nên hoàn thiện. Tư tưởng của Khổng Tử về quản lý xã hội là "ổn định, kỷ cương và phát triển", trái ngược với nhiều học thuyết duy lợi, thực dụng của nền kinh tế hiện đại đang thịnh hành ở nhiều nước Phương Tây hiện nay. Sự phát triển về kinh tế những năm qua của "mấy con rồng Châu Á" như Hàn Quốc, Thái Lan, Singapore, Đài Loan có nhiều nguyên nhân, nhưng có nét chung là sự vận dụng tư tưởng "phi kinh tế", coi trọng tính nhân bản của Khổng Tử vào quản lý, kinh doanh. Và điều đó đã làm nên nét đặc thù của "Chủ nghĩa tư bản Khổng giáo", văn hoá quản lý Khổng giáo tại các nước này.
Ông phân chia các giá trị xã hội thành ngũ thường: Nhân, Lễ, Nghĩa, Trí, Dũng; chia các mối quan hệ xã hội thành tam cương, bao gồm quan hệ vua - tôi, quan hệ cha - con và quan hệ thày - trò. Các học trò của ông sau này bổ sung thêm quan hệ anh - em và quan hệ bạn bè làm nên thuyết ngũ luân. Đối với con người, ông chia thành hai loại: Quân tử và Tiểu nhân. Quân tử là người hiểu biết, là kẻ sĩ. Người quân tử biết tu thân, tề gia thì có thể trị quốc, bình thiên hạ, có thể làm người cai trị - quản lý, giáo hoá người khác và do tu luyện về đạo đức, trí năng mà thành.
Có thể nhận thấy, mặc dù còn một số hạn chế như tính bảo thủ, mơ hồ, ảo tưởng, nhưng tư tưởng quản lý theo đức trị của Khổng Tử vẫn là một trào lưu tư tưởng chính của Trung Hoa cổ đại, phù hợp với điều kiện xã hội bấy giờ, được lưu truyền lại cho các thế hệ sau và có ảnh hưởng lớn đến tư tưởng và phong cách quản lý hiện đại, nhất là ở Phương Đông.
2. Tư tưởng pháp trị của Hàn Phi Tử
2.1. Hàn Phi Tử – cuộc đời và sự nghiệp
Trung Hoa cổ đại có hai thời kỳ được đời sau nhắc đến nhiều là thời Xuân Thu và thời Chiến Quốc, Thời Xuân Thu (770- 403 TCN) là thời kỳ suy tàn của nhà Chu, cũng là thời của Lão Tử, Khổng Tử. Còn thời Chiến Quốc (403-221 TCN) là thời của Hàn Phi Tử.
Hàn Phi Tử là người nước Hàn, học rộng, biết cả đạo Nho lẫn đạo Giáo nhưng ông lại tâm đắc với học thuyết của Pháp gia và có tư tưởng mới về pháp trị. Tuy thuộc tầng lớp quý tộc nhưng ông có tinh thần yêu nước, tiến bộ, trọng kẻ sĩ, trọng người giỏi pháp thuật, chê bọn quý tộc, cổ hủ, vô dụng. Theo ông, muốn cho nước Hàn mạnh (một nước nhỏ, yếu nằm sát nước Tần, luôn bị nhòm ngó) thì phải dùng Thuật và Pháp cải tổ lại nội chính để tạo ra nội lực mạnh, đừng trông cậy vào ngoại giao của bọn du thuyết. Ông thuyết phục vua Hàn nhiều lần không được, tới khi nước Hàn sắp bị Tần thôn tính, vua Hàn mới phái ông đi sứ qua Tần để thuyết phục vua Tần Thuỷ Hoàng. Hàn Phi Tử tới Tần không thuyết phục được vua Tần. Bạn cùng học với Hàn Phi Tử là Lý Tư làm tể tướng của nhà Tần biết ông là người có tài, khuyên Tần Thuỷ Hoàng nếu không khuất phục được thì phải giết đi để trừ hậu hoạ. Hàn Phi Tử bị hãm hại ở Tần vào năm 233 TCN và ba năm sau đó nước Hàn bị Tần thôn tính.
2.2. Tư tưởng pháp trị của Hàn Phi Tử
Hàn Phi Tử không phải là một nhà triết học chuyên nghiệp. Các tác phẩm của ông tuy chỉ tập trung giải quyết những vấn đề chính trị và quản lý - cai trị nhưng có cơ sở triết học vững chắc, trong đó nổi bật lên hai tư tưởng cơ bản: Một là, bản chất con người có tính ác, mưu lợi cho bản thân; hai là, lý luận phải tuỳ thời mới có ích.
2.2.1. Về bản chất của con người
Trong khi Khổng Tử cho rằng bản chất của con người là "thiện" thì Tuân Tử, một học trò của ông lại cho rằng bản chất của con người là "ác". Hàn Phi Tử là học trò của Tuân Tử cũng cho rằng con người có "tính bản ác". Tuân Tử nói đến tính ác để khuyên nhà cầm quyền dùng đức trị, uốn nắn lại tính cho dân, còn Hàn Phi Tử chủ trương dùng hình phạt để ngăn ngừa những hành động của dân có hại cho nước. Theo Hàn Phi Tử, chỉ có một số rất ít thánh nhân có tính bản thiện, còn đại đa số vốn có tính ác: tranh nhau vì lợi, sẵn sàng giết nhau vì miếng ăn hay chức vị, làm biếng, khi có dư ăn rồi thì không muốn làm gì nữa, chỉ phục tùng quyền lực. Ông viết: "Thầy lang khéo mút vết thương, ngậm máu bệnh nhân đâu phải vì tình cốt nhục mà chỉ vì lợi. Thợ đóng xe mong cho nhiều người giàu sang, còn thợ đóng quan tài mong có nhiều người chết. Không phải là thợ đóng xe có lòng nhân còn thợ đóng quan tài thì tàn nhẫn, chỉ vì người ta không giàu sang thì không mua xe, không chết thì quan tài không bán được. Thợ đóng quan tài không phải là kẻ ghét người nhưng có người chết thì anh ta mới có lợi".
Hơn 2000 năm sau, tư tưởng vị lợi của Hàn Phi Tử được tái hiện trong tư tưởng "con người kinh tế" - cơ sở triết học của học thuyết quản lý theo khoa học của Taylor và "con người lười nhác, ham lợi" trong thuyết X của Mc. Gregor. Thực dụng hơn, cực đoan hơn tư tưởng quản lý thời Taylor, Hàn Phi Tử đã mở rộng bản chất vị lợi đến mọi mối quan hệ gia đình và xã hội. Trong quan hệ cha - con, chữ "hiếu" của Nho giáo đã bị thay thế bắng sự tính toán lợi hại, tàn nhẫn: "Cha mẹ đối với con, sinh con trai thì mừng mà sinh con gái thì giết. Trai gái đều từ trong lòng cha mẹ mà ra, mà con trai thì mừng, con gái thì giết là do nghĩ sau này đứa nào có lợi lâu dài cho mình hơn. Vậy cha mẹ đối với con còn đem lòng tính toán lợi hại, huống hồ là những người không có tình cha con với nhau". Theo ông, quyền lực suy cho cùng cũng chỉ vì quyền lợi vật chất: "Các vua thời cổ nhường ngôi thiên tử cũng chỉ là từ bỏ cuộc sống của một người giữ cổng, từ bỏ cuộc đời lao khổ của một tên nô lệ, có gì đáng khen đâu. Một viên huyện lệnh ngày nay khi chết rồi mà con cháu mấy đời sau còn được ung dung ngựa xe, vì vậy mà người ta quý chức huyện lệnh. Thời xưa nhường ngôi thiên tử thật dễ nay từ chức huyện lệnh thật khó là do cái lợi hậu, bạc khác nhau. Cổ nhân khinh tài vật, không phải vì có lòng nhân, mà vì tài vật nhiều, ngày nay người ta tranh đoạt nhau không phải là ty tiện mà vì tài vật ít. Ngày xưa người ta coi thường và từ bỏ ngôi thiên tử không phải là cao thượng mà vì quyền thế ít, ngày nay người ta coi trọng, tranh nhau quan chức không phải là đê tiện mà vì quyền thế nhiều".
Có thể thấy Hàn Phi Tử là người duy lý, duy lợi, theo chủ nghĩa thực dụng. Song, ông có một trí tuệ sâu sắc, đã vì sự tồn vong của đất nước mình mà chịu cái chết bi thảm, tuy biết trước đó là số phận chung của các Pháp gia có tài, có tâm, nhiệt thành yêu nước. Đặc biệt, Hàn Phi Tử đã vượt xa thời đại mình khi nêu ra tư tưởng đấu tranh sinh tồn và giải thích nguyên nhân của sự nghèo khổ là do dân số tăng nhanh, vượt quá sự gia tăng của sản xuất.
2.2.2. Về sự phù hợp của lý luận và thời thế
Là người có đầu óc thực tế mạnh mẽ và hiểu biết sâu rộng về lịch sử, Hàn Phi Tử đã sớm nhận ra những hạn chế của lý luận Nho gia. Ông phê phán cách học nệ cổ của Nho gia: "Căn cứ vào các tiên vương, học theo Nghiêu Thuấn, nếu không ngu thì cũng là lường gạt thiên hạ". Ông coi các Nho gia như bọn đồng cô, thầy cúng, nói năng lông bông, bắt thực tế phải khuôn theo lý luận đã quá lạc hậu, làm cho dân ngu, xã hội loạn.
Theo Hàn Phi TửT, lý luận phải phù hợp với thời thế thì mới có ích: "Việc phải theo thời, biện pháp phải thích hợp, phong tục xưa và nay khác nhau", biện pháp cũ và mới phải khác nhau". Khổng Tử nói "Vua ra vua, tôi ra tôi" là nhấn mạnh đến mặt nhân nghĩa, đạo đức, còn Hàn Phi Tử lại quan tâm nhiều đến khoảng cách, địa vị giữa người cai trị và người bị trị, đồng thời ủng hộ chế độ chuyên chế phong kiến, cổ vũ cho sự độc tài của các vua. Ông viết: "Không nước nào luôn mạnh, không nước nào luôn yếu. Người thi hành pháp luật mà cương cường thì nước mạnh, người thi hành pháp luật mà nhu nhược thì nước yếu".
Nho gia đề cao tư tưởng "dân là gốc của nước" coi dân như nước, vua như thuyền, nước chở thuyền mà cũng lật được thuyền; vua, quan phải biết thương yêu dân, làm cho dân giàu. Hàn Phi Tử phê phán tư tưởng trên, cho đó là mị dân. Theo ông, cái trí của dân ngây thơ như con trẻ, "sở dĩ vua chúa cầu bậc thánh trí vì dân không đủ cho mình theo được", cho nên "làm chính trị mà mong vừa lòng dân đều là mối loạn, không thể theo chính sách đó trị nước được".
Mặc dù vậy, Hàn Phi Tử là người đề cao chính sách dùng người. Tài năng của nhà cai trị thể hiện ở việc dùng sức, dùng trí của người khác. "Sức một người không địch nổi đám đông, trí một người không biết được mọi vật, dùng một người không bằng dùng cả nước. Vua chúa bậc thấp kém dùng hết khả năng của mình, bậc trung dùng hết sức của người, bậc cao dùng hết trí của người. Dùng hết trí của người thì vua như thần". Đây là một tư tưởng hết sức sâu sắc về quản lý của Hàn Phi Tử.
Nhưng quan hệ vua - tôi, theo Hàn Phi Tử, là quan hệ quản lý một chiều. Ông khuyên vua dùng hết tài trí của dân nhưng không được gần gũi, tỏ lòng thương dân. Đây là tư tưởng mâu thuẫn về lợi ích và phản dân chủ, trong đó người dân chỉ là một thứ công cụ của vua và phải tuyệt đối phục tùng kẻ thống trị.
Tư tưởng Đức trị của Khổng Tử cho rằng có sự thống nhất giữa công và tư, giữa gia đình và xã hội. Ngược lại, Hàn Phi Tử cho rằng công - tư mâu thuẫn với nhau, phải hy sinh tư cho công, gia đình phải phục tùng và hy sinh cho xã hội, lợi ích quốc gia là tối thượng, quan trọng hơn dân. Về điểm này, mô hình quản lý của Hàn Phi Tử có những nét giống với mô hình "Tổ chức quan liêu" của Weber thời hiện đại.
2.3. Các khái niệm cơ bản trong quản lý – cai trị của Hàn Phi Tử
Hàn Phi Tử đưa ra ba khái niệm cơ bản trong quản lý - cai trị, đó là "thế" (quyền lực), "pháp" (luật pháp) và "thuật" (phương pháp quản lý). Đây là ba vấn đề cốt lõi của quản lý - cai trị, liên hệ khăng khít với nhau, trong đó "pháp" là yếu tố quan trọng nhất, có tính quyết định.
2.3.1. "Thế" và tư tưởng trong thế
Hàn Phi Tử cho rằng vua không cần "hiền" mà cần "thế", vua phải biết dựa vào thế của mình và ban lệnh, buộc quan và dân phải răm rắp tuân theo. Theo ông, "thế" không liên quan đến đạo đức và tài trí của con người, bởi "hiền tài như vua Nghiêu khi chưa làm vua nói không ai nghe, bạo tàn như vua Kiệt nhưng vì là vua nên mọi người không dám trái lệnh". Trong khi Nho gia đặt tài, đức lên trên uy quyền và cho rằng phải có tài, đức mới xứng đáng với ngôi vị để tránh làm hại dân. Ngược lại, Hàn Phi Tử đặt địa vị, quyền thế lên trên tài, đức. Theo ông, chỉ cần tài, đức trung bình nhưng có quyền thế là trị được nước. Là người trọng thế, trọng sự cưỡng chế của quyền lực, Hàn Phi Tử chủ trương: Chủ quyền phải được tập trung vào một người, đó là vua. Vua phải nắm quyền thưởng, phạt, phải được mọi người tôn kính và tuân thủ triệt để. Hàn Phi Tử khen chính sách Đức trị của đạo Nho là đẹp nhưng chê là không thực tế, "Vua Thuấn (được Khổng Tử suy tôn là bậc thánh) sửa khuyết điểm cho dân, một năm sửa được một tật, ba năm sửa được ba tật. Tuổi thọ của ông có hạn mà tật của dân thì vô cùng; lấy cái hữu hạn trừ cái vô cùng thì trừ được bao lâu? Nếu dùng sự thưởng phạt, bắt dân thi hành mà ra lệnh rằng: hễ làm đúng phép thì thưởng, trái phép thì phạt, thì sáng ban lệnh, chiều sự tình đã thay đổi, chỉ trong mười ngày là khắp cả nước thay đổi cả, đâu phải đợi đến một năm?"
Hàn Phi Tử cho rằng cách thưởng phạt là nguyên nhân làm cho quốc gia thịnh, suy, loạn lạc. Thưởng thì phải "tín" (xác thực, tin tưởng) và trọng hậu, phạt thì phải "tất" (cương quyết) và phải nặng. Thưởng hậu thì dân thấy lợi mà ham; phạt nặng thì dân thấy sợ mà tránh. Sự thưởng phạt phải theo đúng phép nước, trị tội không chừa các quan và thưởng công không bỏ sót dân thường. Hình phạt nặng thì người sang không dám khinh kẻ hèn, pháp luật phân minh thì người trên được tôn trọng, không bị lấn. Vua phải nắm hết quyền thưởng phạt, dùng thưởng và phạt để chế ngự bề tôi, nếu bỏ hai quyền đó, thậm chí bỏ một để cho bầy tôi dùng thì ngược lại sẽ bị bầy tôi chế ngự.
Hàn Phi Tử đề ra tính nghiêm khắc, công bằng của pháp luật và khuyên vua, chúa phải vô tư, công minh khi sử dụng pháp luật. Song, chính ông lại thừa nhận mọi người đều hành động vì tư lợi; và đó là điểm mâu thuẫn trong học thuyết của ông.
2.3.2. "Pháp" và các tiêu chuẩn của luật pháp
Hàn Phi Tử coi pháp luật là những thứ dùng làm tiêu chuẩn để phân biệt đúng - sai, phải - trái như cái mực, cái quy, cái củ. Pháp không tách rời Thế và Thuật, mà cùng tạo nên cái kiềng ba chân. Vua có quyền đặt ra luật pháp (lập pháp) nhưng không được tùy tiện mà phải kịp thời và tuân theo những nguyên tắc nhất định, "Thời thay mà pháp luật không đổi thì nước loạn, đời thay đổi mà cấm lệnh không biến thì nước bị chia cắt. Cho nên thánh nhân trị dân thì pháp luật theo thời mà đổi, cấm lệnh cũng theo thời mà biến". Pháp luật phải soạn sao cho dân dễ biết, dễ thi hành, phải thống nhất, cố định để cho dân dễ hiểu. Cái gì mà kẻ sĩ có óc tinh tế mới biết được thì không nên ban lệnh, vì dân không phải người nào cũng có óc tinh tế cả. Cái gì mà bậc hiền mới làm được thì không nên dùng làm phép tắc vì không phải người dân nào cũng hiểu cả". Pháp luật phải công bằng, bênh vực kẻ yếu, thiểu số. Nhìn chung, Pháp gia chủ trương mọi người đều bình đẳng trước pháp luật: "Trị nước thì phải định pháp luật, đặt ra hình phạt nghiêm khắc để cứu loạn cho dân, trừ hại cho thiên hạ, khiến cho kẻ mạnh không lấn kẻ yếu, đám đông không hiếp đáp số ít, người già được hưởng hết tuổi trời, bọn trẻ mồ côi được nuôi lớn, biên giới không bị xâm phạm, vua tôi thân nhau, cha con bảo vệ nhau, không lo bị giết hay bị giặc cầm tù". Pháp luật phải có tính phổ biến, ban hành công khai, truyền bá tới mọi người để không một người dân nào có thể viện cớ không biết luật pháp mà lỡ phạm pháp. Ông yêu cầu vua, quan phải "lấy luật pháp mà dạy dân", phải truyền bá luật pháp như một "phép công" điều khiển hành vi của mọi người.
2.3.3. "Thuật" và phương pháp thi hành quyền lực, pháp luật
Nho gia nói nhiều tới tâm và đức trong quản lý - cai trị, còn Pháp gia nhấn mạnh tới kĩ thuật cai trị. Vì công việc của vua rất nhiều nên phải giao việc cai trị dân cho quan lại, nên thuật của vua chủ yếu là trị quan chứ không phải trị dân. Chữ "thuật" của Hàn Phi Tử có hai nghĩa: kĩ thuật và tâm thuật. Kỹ thuật là cách thức, biện pháp để tuyển, dùng, kiểm tra khả năng của quan lại. Tâm thuật là mưu mô để chế ngự quần thần không cho họ biết suy nghĩ, tình cảm thực của mình.
Thuật trừ gian là cách loại trừ bọn gian thần. Hàn Phi Tử quan niệm bản chất con người là tư lợi nên địa vị, quyền lực của nhà vua là mục tiêu lợi dụng, giành giật của rất nhiều người. Theo ông có tám loại gian thần, tựu trung lại gồm hai hạng là: kẻ thân thích của vua và quần thần, cả hai đều đánh vào tình cảm, dục vọng và điểm yếu của vua để lung lạc, che giấu vua, để tự do hoành hành, ngăn cản, hãm hại trung thần. Các trung thần muốn giết bọn gian thần nhưng vua lại che chở chúng, thành thử chúng càng lộng hành mà bóc lột dân, làm giàu, lập bè cánh để che giấu tội ác cho nhau, bịt mắt nhà vua; cũng như loài chuột đào hang trong đền thờ mà không ai làm gì được vì nếu dùng lửa sợ bị cháy, dùng nước sợ hỏng lớp đất màu bao quanh cây cột. Muốn kiềm chế hạng người tư lợi có địa vị cao, Hàn Phi Tử chia bọn họ ra từng loại để có các cách xử lý khác nhau: Người hiền, có thể bắt vợ con thân thích làm con tin; kẻ tham lam, cho tước lộc hậu hỹ, mua chuộc để khỏi làm phản; kẻ gian tà, phải làm cho khốn khổ bằng cách trừng phạt. Theo ông, với kẻ xấu, nếu không cải hóa được thì phải trừ khử. Muốn trừ họ mà không làm thương tổn đến danh tiếng của vua hãy nên đầu độc họ hoặc dùng kẻ thù của họ để giết, nhưng tốt nhất là không dùng những kẻ không nên dùng, để khỏi phải đề phòng.
Nguyên tắc cơ bản của thuật dùng người của Pháp gia là thuyết hình danh. Theo thuyết này, muốn đánh giá con người phải xét cái sự thực đã làm (hình) và tên gọi của công việc (danh) có phù hợp với nhau không. "Dùng quy tắc hình danh mà thu phục bề tôi thì không được nghe lời giới thiệu của người khác, mà phải đích thân xem xét người cần dùng có xứng đáng không vì người giới thiệu có thể vì tình riêng, tư lợi, muốn kéo bè đảng mà đề cử hạng bất tài vô đức. Trong đời, kẻ có tài chưa nhất định đã có đức, kẻ có đức chưa nhất định có tài, cho nên việc bổ nhiệm người nếu không có thuật thì sẽ bại". Ông nhấn mạnh việc dùng người phải hết sức thận trọng. Muốn vậy, phải có phương pháp nghe (thánh ngôn) bề tôi nói; phải khảo sát nhiều mặt để biết lòng bề tôi; phải xem lời nói của họ có giá trị không; cuối cùng là giao chức cho họ, dùng thực tiễn kiểm tra thực lực của họ. Trong mỗi việc trên, ông đều có những kĩ thuật tỉ mỉ nhằm đạt được hiệu quả cao. Chẳng hạn, việc giao chức cần phải giao cho một chức nhỏ rồi tuần tự thăng cấp, không cho kiêm nhiệm chức vụ, phải phân công rõ ràng, mỗi người một chức để họ hoàn toàn chịu trách nhiệm. Hàn Phi Tử cho rằng vượt chức là đầu mối của loạn. Giao trách nhiệm cho một người rồi kiểm tra kết quả công việc, theo dõi nhưng không can thiệp vào công việc của họ.
Bàn về quản lý - cai trị, Khổng Tử nói đến "vô vi" với nghĩa là khi vua có tài, đức và gương mẫu thì dân sẽ tự giác noi theo; Lão Tử nói đến "vô vi" theo nghĩa là mong vua chúa giảm thiểu chính quyền để dân sống tự nhiên như bản tính của họ, Hàn Phi Tử kế thừa tư tưởng vô vi của Nho và Đạo, biến nó thành thuật cai trị. "Tiên vương cho ba cái đó (mắt, tai, trí óc) là không đủ nên không được ỷ lại vào tài năng của mình mà phải dựa vào pháp độ, xét kĩ việc thưởng phạt, chỉ giữ cái cốt yếu để pháp độ giảm đi mà không bị phạm; chế ngự dân trong bốn bề, khiến cho kẻ thông minh không gian trả được, kẻ miệng lưỡi không nịnh bợ được, kẻ gian tà không biết dựa vào đâu, kẻ ở xa ngàn dặm cũng không dám đổi lời, kẻ thân cận không dám che giấu, tô điểm cái xấu, cho nên công việc cai trị ít, ngày giờ dư, được như vậy là do vua biết dùng quyền thế để trị nước". Hàn Phi Tử chủ trương vô vi, nhưng không phải nhằm bớt đi sự điều hành, ngược lại, khuyên quan lại phải làm hết mình, gián tiếp cai trị bằng thưởng, phạt công bằng, nghiêm khắc.
II. Các tư tưởng quản lý thời kỳ xã hội công nghiệp (cuối thế kỷ XIX, nửa đầu thế kỷ XX)
Quản lý với tư cách một khoa học riêng biệt là sản phẩm của xã hội công nghiệp. Hầu hết các nhà nghiên cứu cho rằng nguồn gốc của khoa học này là từ các tác phẩm của Freadrich Winslow Taylor và đồng nghiệp của ông trong phong trào quản lý khoa học, đầu thế kỷ XX. Từ đó, xuất hiện nhiều lý thuyết quản lý khác nhau, phát triển từ nhiều ngành khoa học khác nhau như tâm lý học, xã hội học, kinh tế học, chính trị học, toán học v.v... Những lý thuyết này đã cố gắng giải thích các khía cạnh khác nhau trong quản lý và đề xuất những cơ sở lý luận giúp nhà quản lý sử dụng một cách hợp lý các điều kiện sẵn có trong một tổ chức, nhằm hoàn thành các mục tiêu với hiệu quả cao. Trước khi đi sâu giới thiệu các trường phái tư tưởng quản lý chủ yếu của xã hội công nghiệp, chúng ta hãy điểm qua hoàn cảnh ra đời và quá trình hình thành của ngành khoa học này trước thế kỷ XX.
1. Sự ra đời của các lý thuyết quản lý thời kỳ xã hội công nghiệp
Vấn đề quản lý như thế nào để đạt được các mục tiêu chung, trên thực tế đã được đề ra ngay từ khi con người biết hợp tác với nhau trong một tổ chức. Từ những tổ chức ban đầu với mục đích bảo vệ lẫn nhau trước sự tấn công của kẻ thù hay của thiên nhiên, dần dần đã hình thành các tổ chức kinh tế, chính trị, tôn giáo và các tổ chức khác trong hoạt động xã hội.
Trước thế kỷ XX, ở Phương Đông cổ đại xuất hiện nhiều tư tưởng, học thuyết về quản lý. Nhìn chung, những tư tưởng đó chủ yếu tập trung vào việc quản lý - cai trị các tổ chức chính quyền, quân sự hoặc tôn giáo, chưa đề cập đến các tổ chức kinh tế. ở Phương Tây, các tư tưởng, phương pháp quản lý được áp dụng trong kinh tế bắt đầu manh nha vào khoảng thế kỷ XVI, khi hoạt động thương mại đã phát triển khá mạnh. Trước đó, vào thời trung cổ, các lý thuyết quản lý chưa phát triển vì đơn vị sản xuất kinh doanh lúc đó chỉ đóng khung trong gia đình, theo "cha truyền con nối". Mỗi gia đình là một đơn vị sản xuất, kinh doanh bằng kĩ năng và thương hiệu riêng của mình. Dần dần, khi hoạt động sản xuất, kinh doanh phát triển cao hơn đã làm xuất hiện nhu cầu đầu tiên về quản lý, đó là sự ghi chép lại các hoạt động giao dịch, kinh doanh. Để thỏa mãn nhu cầu đó, Paciolo đề ra phương pháp kế toán kép vào năm 1494. Tuy nhiên, sự quan tâm đến quản lý cũng chỉ dừng lại ở đó.
Đến thế kỷ XVIII, với những phát minh mới về khoa học kỹ thuật, tạo nên cuộc cách mạng trong công nghiệp, đặc biệt là việc ứng dụng động lực máy hơi nước, thì việc tổ chức sản xuất đã thoát ra khỏi phạm vi gia đình để chuyển đến một bối cảnh mới, đó là các nhà máy. Khác với việc tổ chức sản xuất tại gia đình, hoạt động sản xuất, kinh doanh tại các nhà máy lớn hơn nhiều, với số lượng máy móc nhiều hơn, công nhân đông hơn và không có quan hệ ruột thịt với nhau. Trong giai đoạn đầu của cuộc cách mạng công nghiệp, chủ nhân của nhà máy tự điều hành hoạt động sản xuất và cũng không có sự phân biệt giữa chức năng người sở hữu và chức năng người quản lý. Khía cạnh kỹ thuật sản xuất được chú ý nhiều hơn so với các nội dung của quản lý và hoạt động quản lý chỉ như là một công việc bình thường của người chủ, không đáng quan tâm. Đến năm 1976, Mathew R.Boulton và James Watts thành lập nhà máy Soho, trong đó các chi tiết của sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, mọi chi phí được ghi chép rõ ràng vào sổ sách, nhờ đó việc quản lý đã được cải thiện. Tuy nhiên, sự cải thiện ấy cũng chỉ trong phạm vi quản lý khâu sản xuất và kế toán mà thôi.
Sự phát triển không ngừng của sản xuất dần làm cho nhu cầu tập trung vốn để sản xuất ngày càng trở nên bức thiết. Nhu cầu đó dẫn đến việc áp dụng ngày càng nhiều các hình thức tổ chức công ty kinh doanh, đặc biệt là công ty cổ phần (corporation) như là một đơn vị có pháp nhân riêng, có thể bán cổ phần cho nhiều người để huy động một số vốn lớn. Giữa thế kỉ XIX, với sự phát triển của khoa học - kĩ thuật, việc mở rộng qui mô sản xuất càng được thúc đẩy hơn nữa và ở một số nước Châu Âu luật pháp đã cho phép giới kinh doanh sử dụng hình thức này. Vì có nhiều người góp vốn dẫn đến nhiều chủ sở hữu không thể trực tiếp tham gia quản lý, nên phải có sự phân biệt rõ hơn giữa chức năng chủ sở hữu và chức năng người quản lý. Sự phân biệt này đã tạo điều kiện cho các nhà nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản lý một cách mạnh mẽ.
Đến năm 1832, ở Châu Âu có nhiều nhà khoa học và người trực tiếp quản lý các cơ sở sản xuất quan tâm đến việc cải tiến các hoạt động quản lý, cả trong kĩ thuật sản xuất, lẫn trong lao động. Charles Babbage, một thầy giáo toán học đã viết một tác phẩm về Kinh tế máy móc và chế tạo nêu lên việc áp dụng các nguyên tắc toán học vào quản lý tại cơ xưởng. Đó là những ý tưởng đầu tiên về việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào quản lý. Tại nước Anh, các nhà cải cách xã hội đã tìm cách thể chế hóa việc sử dụng lao động trong nhà máy bằng các đạo luật về xưởng máy. Một trong những nhà cải cách xã hội đã góp phần cải tiến quản lý xí nghiệp ở Châu Âu thế kỷ XIX phải kể đến Robert Owen. Là nhà quản lý một xí nghiệp dệt vào loại lớn nhất Tô Cách Lan lúc đó, R.Owen đã tìm cách cải thiện điều kiện làm việc và điều kiện sống của công nhân. Việc làm đó đặt ra một vấn đề mới cho quản lý, đó là quan hệ giữa điều kiện làm việc, điều kiện sống của công nhân với thành quả lao động của xí nghiệp.
Tóm lại, cho đến cuối thế kỷ XIX, việc nghiên cứu, đưa ra các lý thuyết quản lý nhằm nâng cao hiệu quả quản lý còn là một vấn đề mới mẻ, chủ yếu tập trung vào khía cạnh kỹ thuật sản xuất là chính. Truyền thống chú trọng vào kĩ thuật sản xuất được tiếp tục bởi F.Taylor vào những năm cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, nhưng ông đã được xem là người đặt nền móng cho quản lý học hiện đại vì ngoài khía cạnh kĩ thuật, ông đã chú ý đến nhiều khía cạnh khác của hoạt động quản lý.
Những lý thuyết quản lý thời kỳ xã hội công nghiệp được phân thành ba nhóm chính: Trường phái cổ điển về quản lý; Trường phái tâm lý xã hội trong quản lý và Trường phải định lượng về quản lý.
2. Trường phái cổ điển về quản lý
Lý thuyết quản lý cổ điển là một khái niệm được dùng để chỉ những tư tưởng về tổ chức và quản lý được đưa ra ở Châu Âu và Bắc Mĩ (Hoa Kỳ) vào những năm cuối của thế kỷ XIX, đầu thế kỉ XX. Mặc dầu ngày càng có nhiều lý thuyết mới, các lý thuyết cổ điển vẫn giữ một vị trí xứng đáng trong quản lý học hiện đại và ngày nay vẫn được áp dụng nhiều trong tổ chức, quản lý kinh doanh. Thực tế cho thấy, các lý thuyết mới về quản lý đều ít nhiều chịu ảnh hưởng một cách có ý thức hoặc không có ý thức của các lý thuyết quản lý cổ điển. Trường phái cổ điển về quản lý bao gồm hai lý thuyết chính. Một là "Lý thuyết quản lý theo khoa học" ở Hoa Kì của F.Taylor và các cộng sự của ông;. Hai là "Lý thuyết về quản lý hành chính - tổ chức" của Henry Fayol (ở Pháp), Max Weber (ở Đức), Chester Barnard, Luther Gulick và Lynda Urwich (ở Anh và Hoa Kì).
2.1. Lý thuyết quản lý theo khoa học (Scientific Management)
Thuật ngữ "quản lý theo khoa học" được Louis Brandeis, một người ủng hộ F.Taylor, sử dụng lần đầu tiên trong một báo cáo trước ủy ban Thương mại Hoa Kì, năm 1910. Một năm sau, thuật ngữ đó được chính F.Taylor sử dụng để đặt tên cho tác phẩm của mình: "Các nguyên tắc quản lý theo khoa học" xuất bản năm 1911. Từ đó đến nay, thuật ngữ này dùng để chỉ tư tưởng của một nhóm tác giả ở Hoa Kì, đứng đầu là F.Taylor (1856 - 1915) muốn nâng cao hiệu quả quản lý bằng cách đưa ra các biện pháp tăng năng suất lao động của công nhân. Tên tuổi của F.Taylor gắn liền với lý thuyết quản lý theo khoa học và ở Phương Tây người ta gọi ông là cha đẻ của quản lý học. Tuy nhiên, Taylor không phải là tác giả duy nhất của lý thuyết này.
2.1.1. Thuyết quản lý theo khoa học của Taylor
F.Taylor dựa trên sự nghiên cứu và phân tích quá trình vận động của người sản xuất (thao tác), đề ra quy trình lao động hợp lý, không thừa, không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực để đạt năng suất cao. Hợp lý hóa lao động (theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học) là đặc trưng nổi bật của thuyết F.Taylor - thuyết quản lý theo khoa học, một thuyết có giá trị lớn mở ra "kỷ nguyên vàng" trong quản lý ở Mỹ và ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ quản lý học của xã hội công nghiệp.
Tư tưởng cơ bản về quản lý của Taylor thể hiện qua định nghĩa: "Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất". Nội dung chủ yếu của thuyết Taylor gồm:
- Cải tạo các quan hệ quản lý: Một mục tiêu cơ bản nhất của quản lý là giải quyết mối mâu thuẫn gay gắt giữa chủ và thợ, không chỉ bằng một hệ thống các giải pháp kĩ thuật mà còn bằng phương thức quản lý khiến cả chủ và thợ có thể gắn bó hợp tác với nhau trong một tổ chức công nghiệp để cùng đi tới mục tiêu chung là nâng cao hiệu quả và năng suất lao động. Taylor cho đó là sự mở đầu "một cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại" nhằm thay đổi toàn bộ tinh thần, thái độ của cả đôi bên trên cơ sở hòa giải, hợp tác và niềm tin cậy lẫn nhau. Taylor cũng thấy được động cơ thúc đẩy lao động - cũng là mối quan tâm của đôi bên - là lợi ích kinh tế, phải được xử lý hài hòa qua chế độ lương thưởng hợp lý; chỉ có như vậy các cách thức tổ chức sản xuất một cách khoa học mới phát huy được tác dụng cao. Taylor đưa ra 4 nguyên tắc về hệ thống quản lý theo khoa học:
1) Bố trí lao động một cách khoa học để thay thế các thao tác lạc hậu, kém hiệu suất.
2) Lựa chọn công nhân một cách khoa học; đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng họ.
3) Gắn công nhân với công nghệ sản xuất.
4) Phân công đều công việc giữa người quản lý và công nhân. Cái gắn bó giữa họ là lợi nhuận của doanh nghiệp và chính năng suất là yếu tố tạo ra nhiều lợi nhuận.
- Tiêu chuẩn hóa công việc: Qua quan sát, phân tích các động tác của công nhân, Taylor nhận thấy có những động tác thừa, trùng nhau và mất nhiều sức khiến năng suất lao động bị hạn chế; từ đó rút ra kết luận cần phải hợp lý hóa lao động trên cơ sở định mức cụ thể với những tiêu chuẩn định lượng như một cách thức tối ưu để phân chia công việc thành những công đoạn, những khâu hợp lý; định ra chuẩn mực để đánh giá kết quả lao động.
Việc xây dựng các định mức lao động chủ yếu được thực hiện bằng phương pháp thực nghiệm: chọn công nhân khoẻ, hướng dẫn họ những thao tác chuẩn xác, bấm giờ thực hiện từng động tác; lấy đó làm mức khoán chung. Đó là mức cao đòi hỏi phải làm cật lực song được bù đắp bằng thu nhập từ tăng năng suất. Chính vì vậy, Lênin đã gọi đó là phương pháp "khoa học vắt mồ hôi công nhân", tuy nhiên Lênin vẫn đánh giá cao phương pháp tổ chức lao động và yêu cầu phải học tập, vận dụng phương pháp này trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội.
- Chuyên môn hóa lao động: Lao động theo nghĩa khoa học đòi hỏi sự chuyên môn hóa trong phân công nhằm đạt yêu cầu "tốt nhất" (do thành thục trong thao tác) và "rẻ nhất" (do không có động tác thừa và do chi phí đào tạo thấp). Việc này trước hết phụ thuộc nhà quản lý trong tổ chức sản xuất. Tổ chức sản xuất theo dây chuyền là hệ quả của hướng chuyên môn hóa lao động, trong đó mỗi công nhân chỉ thực hiện thường xuyên, liên tục một (hoặc vài) động tác đơn giản. Từ đó, việc đào tạo công nhân hướng vào sự thành thạo hơn là tay nghề "vạn năng". Taylor nhấn mạnh phải tìm những người thợ "giỏi nhất" theo hướng chuyên sâu, dựa vào năng suất lao động cá biệt đó để xây dựng định mức lao động.
Việc chuyên môn hóa lao động kéo theo yêu cầu cải tiến công cụ lao động cũng theo hướng chuyên môn hóa (công cụ chuyên dùng cho từng động tác lao động đã được chia nhỏ) để dễ sử dụng nhất, tốn ít sức nhất và đạt năng suất cao nhất. Môi trường lao động cũng là một yếu tố quan trọng, đó là việc bố trí nơi làm việc thuận tiện và việc duy trì bầu không khí hợp tác gắn bó thoải mái giữa người điều hành và thợ.
Với đặc điểm nổi bật là hợp lý hóa, trong đó vai trò của quản lý, của năng lực tổ chức và nhân tố con người được đặt lên trên trang thiết bị, kĩ thuật. Phương pháp này bị chi phối bởi một tư tưởng triết học "con người kinh tế" của thời đại đó; không phải chỉ là một tập hợp các nguyên tắc và biện pháp kĩ thuật thuần tuý, mà là sự hợp tác, hòa hợp những mối quan hệ cơ bản giữa con người với máy móc, kĩ thuật; giữa người với người trong quá trình sản xuất (đặc biệt giữa người quản lý và người lao động).
Từ tinh thần cốt lõi đó, đã tạo ra một phong trào quản lý theo khoa học với "Hiệp hội Taylor" thu hút nhiều nhà quản lý tài năng góp phần phát triển và hoàn thiện lý thuyết này. Họ đã nghiên cứu, phát triển, sáng tạo ra nhiều điểm mới nhằm hạn chế tính cơ giới, đề cao tính tích cực sáng tạo của người lao động, nhân đạo hóa quan hệ quản lý, phát triển tính dân chủ trong công nghiệp, nêu bật vai trò của yếu tố con người, chú trọng sự công bằng về cơ hội (mỗi cá nhân đều sẽ có cơ hội như người khác để phát huy năng lực của mình ở mức cao nhất), coi tiền thưởng là động cơ mạnh mẽ thúc đẩy công việc (chứ không phải là hình phạt, kỷ luật).
2.1.2. Thuyết quản lý theo khoa học của Henry Lawrence Gantt
F.Taylor là người đã có những đóng góp lớn trong phong trào quản lý theo khoa học ở Mĩ đầu thế kỷ XX, nhưng không phải là người duy nhất. Nhiều người đã có những đóng góp không kém phần quan tọng, trong đó có Henry Lawrence Gantt 91861 - 1919) - cùng làm việc chung với Taylor tại nhà máy Midvale Simonds và Bethlebem Steel.
Gantt cho rằng hệ thống trả lương theo sản phẩm do Taylor đề xướng không có tác động nhiều đến sự kích thích công nhân. Do đó Gantt đã bổ sung vào việc trả lương theo sản phẩm của Taylor bằng hệ thống tiền thưởng. Theo hệ thống này, nếu công nhân vượt mức sản phẩm phải làm trong ngày, họ sẽ được hưởng thêm một khoản tiền. Đặc biệt, trong trường hợp đó, cả người quản lý trực tiếp công nhân cũng được thưởng. Một đóng góp khác của Gantt là "biểu đồ Gantt" nhằm kiểm tra việc thực hiện công việc theo kế hoạch. Biểu đồ này cho thấy, sản lượng dự tính (số lượng đặt ra), tiến trình của công việc (số lượng hoàn thành) và tỉ lệ giao hàng (số lượng xuất kho) theo dòng thời gian.
2.1.3. Thuyết quản lý Lilian Gilbreth và Frank Gilbreth
Trong lúc F.Taylor tìm cách làm cho công việc được hoàn thành nhanh hơn bằng cách tác động vào công nhân, thì Lilian Gilbreth (1878 - 1972) và Frank Gilbreth (1868 - 1924) tìm cách gia tăng tốc độ bằng cách giảm các thao tác thừa. Với quan niệm đó, ông bà Gilbreth đã khám phá ra rằng trong 12 thao tác mà người thợ xây thực hiện để xây gạch lên tường có thể rút xuống còn 4 và nhờ đó mỗi ngày một người thợ có thể xây được 2700 viên gạch thay vì 1000 mà không cần phải hối thúc. Ông bà Gilbreth cũng cho rằng thao tác có quan hệ đến sự mệt mỏi của công nhân, do đó bớt số lượng thao tác thì cũng giảm được sự mệt nhọc. Lilian Gilbreth là một trong những người đầu tiên lưu ý đến khía cạnh tâm lí trong quản lý với luận án tiến sĩ nhan đề "Tâm lí quản lý". Rất tiếc do sự kì thị nam nữ ở Mĩ vào thời gian đó, tư tưởng khoa học của Lilian Gilbreth đã không được quan tâm chú ý.
Nhận xét về các lý thuyết quản lý theo khoa học:
F.Taylor và những người cùng quan điểm với ông đã tạo ra được sự quan tâm mới đối với việc quản lý xí nghiệp vào đầu thế kỉ XX, khiến nhiều người đã gọi lý thuyết quản lý theo khoa học là một "phong trào". Họ không phải là những nhà lý thuyết mà là những kĩ sư, những công nhân có kinh nghiệm làm việc thực tế trong xí nghiệp và quan tâm đến việc tăng năng suất lao động của công nhân. Với tư tưởng cốt lõi là đối với mỗi loại công việc dù nhỏ nhặt nhất đều có một khoa học để thực hiện nó, các lý thuyết này đã đưa ra được các phương pháp "quản lý theo khoa học" được áp dụng rộng rãi trong công nghiệp và mang lại kết quả. Tuy không đi sâu vào lý thuyết nhưng nhiều ý kiến của F.Taylor đã trở thành nền tảng cho lý thuyết quản lý hành chính sau này và ngày nay vẫn có vai trò quan trọng trong lý thuyết quản lý hiện đại. Mặt hạn chế của lý thuyết "quản lý theo khoa học" là sự hiểu biết phiến diện và máy móc về con người, bị chi phối bởi tư tưởng triết học "con người kinh tế" mà các tác giả tiếp nhận ở thời đại đó. Nhiều nhà phê bình cho rằng nói chung lý thuyết quản lý theo khoa học, nhất là ý kiến của Taylor chỉ chú ý đến khía cạnh kĩ thuật, thiếu tính nhân bản, xem con người như một cái đinh ốc trong một cỗ máy. Ngược lại, có ý kiến cho rằng tư tưởng của Taylor là sản phẩm của thời đại ông sống, cuối thế kỉ XIX, đầu thế kỉ XX, khi xã hội Mĩ đang muốn tìm cách tăng năng suất lao động của công nhân bằng các tiến bộ kĩ thuật, khi chưa có những nghiên cứu về tâm lý học, xã hội học làm phong phú và sâu sắc hơn về bản chất con người như sau này.
2.2. Lý thuyết quản lý hành chính - tổ chức
"Lý thuyết quản lý hành chính - tổ chức" là tên được đặt cho một nhóm các tư tưởng quản lý của một số tác giả ở Mĩ, Pháp, Anh, Đức nêu lên vào những thập kỉ đầu của thế kỉ XX. Nếu các lý thuyết quản lý theo khoa học tập trung vào việc nâng cao năng suất lao động ở cấp phân xưởng và theo hướng vi mô, thì lý thuyết quản lý hành chính tập trung sự chú ý vào những nguyên tắc quản lý lớn áp dụng cho những cấp, bậc tổ chức cao hơn. Trong lý thuyết quản lý hành chính, nổi bật là Henry Fayol của Pháp, Max Weber của Đức, Chetster Barnard của Mĩ.
2.2.1. Lý thuyết quản lý của Henry Fayol
Henry Fayol (1841 - 1925) là người đưa ra thuyết quản lý hành chính ở Pháp, được đánh giá là một Taylor của Châu Âu", là "người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại".
H.Fayol định nghĩa: Quản lý là sự dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Đó chính là năm chức năng cơ bản của nhà quản lý.
Vì sao lý thuyết của ông được gọi là quản lý hành chính?
H.Fayol phân loại hoạt động của một hãng kinh doanh cũng như của bất kì tổ chức nào thành 6 nhóm: 1) Kĩ thuật; 2) Thương mại; 3) Tài chính; 4) An ninh bảo vệ người và tài sản; 5) Hạch toán, thống kê; 6) Quản lý hành chính.
Ông cho rằng quản lý hành chính có liên quan tới cả 5 nhóm hoạt động bên trên và là sự tổng hợp bao trùm để tạo ra sức mạnh tổng hợp của một tổ chức. Chức vụ càng cao thì đòi hỏi khả năng quản lý hành chính càng lớn; còn ở cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất.
Khác với Taylor xem xét mối quan hệ quản lý từ cấp thấp nhất của quản lý xí nghiệp công nghiệp, Fayol xem xét quản lý từ trên xuống, tập trung vào việc tổ chức bộ máy lãnh đạo của các hãng lớn, Fayol đi đến kết luận rằng thành công của người quản lý không phải nhờ những phẩm chất cá nhân mà nhờ những phương pháp đã áp dụng và những nguyên tắc chỉ đạo hành động của người quản lý đó. Nhấn mạnh vai trò quan trọng của các phương pháp và nguyên tắc khoa học là điểm chung giữa Taylor và Fayol trong cách tiếp cận về quản lý.
Fayol là người đầu tiên nêu một cách rõ ràng các yếu tố của quá trình quản lý, cũng là năm chức năng cần thiết của một nhà quản lý. Ông xác định:
Dự đoán - lập kế hoạch là nội dung quan trọng hàng đầu và là chức năng cơ bản của quản lý. Công tác kế hoạch là cần thiết vì nó tránh được sự do dự, lường trước những thay đổi, những khó khăn... Tuy nhiên ông cũng chỉ ra tính tương đối của công cụ kế hoạch: không thể dự đoán trước được tất cả những sự việc bất ngờ có thể xảy ra, kế hoạch cần phải có tính linh hoạt để ứng phó.
Tổ chức: Theo ông, toàn bộ việc này có thể chia thành hai bộ phận chính: tổ chức vật chất và tổ chức con người. Đóng góp nổi bật của ông là đưa ra trật tự thứ bậc trong bộ máy quản lý với sơ đồ tổ chức quản lý gồm 3 cấp cơ bản. Cấp cao nhất là Ban giám đốc chỉ đạo mọi hoạt động trong tổ chức; Cấp giữa là các nhà quản lý bậc trung - những người lập kế hoạch, tuyển chọn nhân viên, chỉ đạo các bộ phận, tổ chức thực hiện mục tiêu đề ra. Cấp thấp là các nhà quản lý cơ sở, mang tính tác nghiệp. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền hạn và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng.
Điều khiển: Chức năng này nhằm khởi động hoạt động của tổ chức và vận hành nó đi đến mục tiêu theo kế hoạch đã định. Muốn làm được nhiệm vụ này, người quản lý phải gương mẫu, thúc đẩy sự thống nhất hành động, đề cao tính sáng tạo, tính kỉ luật và sự trung thành của cấp dưới.
Phối hợp: Theo Fayol, để thực hiện chức năng phối hợp, nhà quản lý phải:
- Kết hợp hài hòa tất cả các hoạt động
- Cân bằng hợp lý các khía cạnh vật chất, xã hội và các chức năng
- Duy trì cán cân tài chính
- Áp dụng mọi biện pháp thích đáng để mọi hoạt động đều hướng vào mục đích chung.
Việc phối hợp trong toàn tổ chức phải được thực hiện qua các cuộc họp hàng tuần của lãnh đạo các bộ phận để trao đổi thông tin giữa các bộ phận, từ đó đưa ra các quyết định cụ thể.
Kiểm tra là chức năng cuối cùng. Đó là giám sát việc thực hiện kế hoạch, cung cấp các thông tin một cách chính xác, thường xuyên và mau lẹ để các cấp quản lý kịp thời điều chỉnh và rút kinh nghiệm. Kiểm tra là chức năng cần thiết của quản lý, tuy nhiên không nên lạm dụng kiểm tra, vì như vậy có thể gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh.
Fayol cho rằng, có những nguyên tắc quản lý hành chính chung cho các loại hình tổ chức khác nhau. Các nguyên tắc này không cứng nhắc, tuyệt đối mà sự vận dụng nó phải căn cứ vào hoàn cảnh cụ thể, phải linh hoạt như một nghệ thuật, đòi hỏi ở nhà quản lý trí thông minh, kinh nghiệm và sự quả quyết. Các nguyên tắc đó là:
1) Phân công lao động và chuyên môn hóa, nhằm tạo ra năng suất lao động cao. Phân công phải phù hợp, rõ ràng và tạo sự liên kết.
2) Quyền hạn: Người quản lý phải có quyền hạn chính thức để ra quyết định, đồng thời phải có uy tín cá nhân (có được từ năng lực, kinh nghiệm và phong cách). Quyền hạn phải đi đôi với trách nhiệm.
3) Kỉ luật: Người lao động phải tự nguyện tuân thủ nội quy của tổ chức. Kỷ luật tốt là nhờ tổ chức quản lý, điều hành có hiệu lực, nhờ thực hiện công bằng hợp lý trong đãi ngộ, nhờ thưởng phạt công minh.
4) Chỉ huy thống nhất: Mỗi cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên.
5) Chỉ đạo nhất quán: Lập một cơ quan quản lý chỉ đạo duy nhất, có năng lực, hoạt động mạnh, có khả năng đưa ra được những quyết định dứt khoát, rõ ràng, chính xác.
6) Hài hòa lợi ích: Cá nhân phục tùng lợi ích chung, bộ phận phục tùng lợi ích toàn bộ tổ chức. Quản lý phải xử lý hài hòa khi có mâu thuẫn, xung đột lợi ích.
7) Thù lao hợp lý, trả công thỏa đáng và sòng phẳng.
8) Tập trung quyền lực quản lý: Có hệ thống quyền lực thông suốt từ cao nhất đến thấp nhất. Việc ra quyết định phải tập trung vào cấp có quyền cao nhất.
9) Trật tự: Vật nào chỗ nấy.
10) Sự hợp tình hợp lý: Những người lao động cần được đối xử một cách công bằng và hợp tình hợp lý.
11) ổn định chức trách: Hạn chế việc thuyên chuyển, đổi việc; tạo điều kiện học tập và tích lũy kinh nghiệm.
12) Kiểm tra tất cả mọi công việc
13) Sáng tạo: Trao đủ quyền chủ động cho cấp dưới, thúc đẩy óc sáng tạo và sự hứng thú trong công việc.
14) Tinh thần đồng đội: Tăng cường ý thức tập thể, sự thống nhất và đoàn kết hỗ trợ giữa những người lao động trong một tổ chức.
Thuyết quản lý của Fayol đã chỉ ra cách thức phân tích một quá trình quản lý phức tạp thành các chức năng tương đối độc lập, mang tính thống nhất đối với mọi loại hình tổ chức, không phân biệt mục tiêu và tính chất của tổ chức ấy. Nó có ưu điểm là tạo kỉ cương trong tổ chức, song chưa chú trọng đầy đủ đến các mặt tâm lí và môi trường xã hội của người lao động, chưa đề cập đến mối quan hệ giữa xí nghiệp với khách hàng, thị trường, các đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc Nhà nước. Quá trình quản lý của ông có vẻ cứng nhắc, chuẩn mực chứ không đa dạng như trên thực tế. Tuy vậy, sự đóng góp của ông cho khoa học quản lý vẫn rất độc đáo và có giá trị.
2.2.2. Quan điểm của Max Weber
Max Weber (1864 - 1920) là một nhà xã hội học người Đức, người khởi xướng thuyết tổ chức trong quản lý.
M.Weber coi toàn bộ tổ chức như một trung tâm để phân tích, đề ra mô hình quản lý những xí nghiệp có quy mô lớn. Theo ông, một tổ chức được quản lý có hiệu quả phải tuân thủ các nguyên tắc hành chính sau:
- Phân công lao động hợp lý và rõ ràng dẫn đến chuyên môn hóa cao, tinh thông nghề nghiệp.
- Sắp xếp các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống thứ bậc về quyền lực, trong đó mỗi cấp dưới chịu sự kiểm soát của cấp quản lý cao hơn; mỗi chức vụ khác nhau có phạm vi thẩm quyền xác định.
- Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức được viết bằng văn bản, chi phối các quyết định và hành động.
- Lựa chọn người một cách nghiêm ngặt, định hướng cho họ phát triển, đề bạt theo thành tích và thâm niên.
2.2.3. Quan niệm của Chester Barmard
Chester Barmard (1886 - 1961) nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức cũng như vai trò, chức năng của cán bộ.
Lý thuyết về tổ chức của ông dựa trên chủ nghĩa nhân đạo và lý thuyết hệ thống. Barnard định nghĩa tổ chức như là một "hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người" - một định nghĩa được coi là nổi tiếng nhất về tổ chức. Quan nhiệm tổ chức như là một hệ thống của Barnard mang tính cách mạng, bởi vì:
- Nó vạch ra những mối liên hệ giữa các yếu tố, các bộ phận với hệ thống và giữa hệ thống này với hệ thống khác.
- Theo nguyên tắc "tính trồi" của hệ thống, một tổ chức sẽ tạo ra sức mạnh lớn hơn tổng số các bộ phận của nó.
Ông cho rằng, ba yếu tố phổ biến của một tổ chức là:
- Sự sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa đóng góp (cống hiến) và nhận lại (hưởng thụ). Sự thỏa mãn khi "nhận lại" tạo ra động lực thúc đẩy làm việc tốt, với 4 kiểu động cơ phổ biến tác động tới hành vi của con người, đó là: sự hấp dẫn của công việc; sự thích ứng của các phương pháp và điều kiện làm việc; cơ hội để tham gia rộng rãi vào các sự kiện lớn, đôi khi liên quan đến sự ưu đãi và danh tiếng; sự đồng thuận, đoàn kết trong tổ chức.
- Có mục đích chung của tổ chức để thực hiện được sự hợp tác của cá nhân vì lợi ích chung. Mục đích của tổ chức và động cơ cá nhân chỉ đồng nhất khi mục đích chung trở thành nguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân.
- Thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời để mục đích chung được hiểu biết rõ, đảm bảo tính thống nhất trong tổ chức. Các nguyên tắc thông tin chính thức là:
+ Công khai;
+ Rõ ràng;
+ Trực tiếp và ngắn gọn;
+ Thường xuyên, không ngắt quãng;
+ Xác thực, đúng quyền hạn.
Thuyết này đặc biệt coi trọng chức năng ra quyết định quản lý. Các kiểu quyết định có quan hệ tới trật tự thứ bậc của tổ chức:
- ở cấp cao, các quyết định liên quan tới các mục tiêu chung.
- ở cấp trung gian, liên quan tới các mục tiêu cụ thể và các vấn đề chuyên môn, công nghệ...
- ở cấp thấp, liên quan trực tiếp tới sự chỉ đạo thực hiện về công nghệ, nghiệp vụ trong hoạt động.
Quá trình ra quyết định và đánh giá quyết định là một nghệ thuật đòi hỏi tư duy logic, bao gồm:
- Không ra quyết định về vấn đề không còn thích hợp.
- Không ra quyết định vội vàng, khi vấn đề chưa đủ chín
- Không ra quyết định thiếu hiệu lực thi hành
- Không ra quyết định thuộc trách nhiệm, quyền hạn của người khác.
Thuyết này còn quan tâm một số vấn đề quan trọng khác như: hệ thống chức vị; yếu tố quyền hành; sự thuyết phục và khuyến khích; đạo đức của người quản lý...
Nội dung sâu sắc của thuyết tổ chức của Barnard là sự phản ánh các lực lượng tinh vi, phức tạp hình thành nên hoạt động của con người trong một tổ chức, trong đó ông không chỉ chú ý đến các yếu tố kinh tế, kĩ thuật và chuyên môn của tổ chức mà còn coi trọng yếu tố đạo đức, tinh thần của tổ chức.
2.2.4. Các nhà lý thuyết quản lý hành chính khác
Vào những năm 30 của thế kỷ XX, ảnh hưởng tư tưởng của Fayol, nhiều người trực tiếp đảm nhận các nhiệm vụ quản lý hoặc tư vấn cho các công ty xí nghiệp ở Châu Âu và Mỹ cũng đã trình bày nhiều ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý Luther Gulick và Lyndal Urwich, căn cứ trên kinh nghiệm quản lý công nghiệp và chính quyền đã đưa ra thuật ngữ "POSDCORB" nổi tiếng, tóm tắt các chức năng cơ bản của một nhà quản lý:
- P: Planning - lập kế hoạch
- O: Organising - tổ chức
- S: Staffing - cán bộ
- D: Directing - chỉ huy
- CO: Cordinating - phối hợp
- R: Reviewing – kiểm tra
- B: Budgeting - lập ngân sách
Trong một tuyển tập các bài viết về quản lý, xuất bản năm 1937, Gulick và Urwich nhấn mạnh đến 8 yếu tố sau đây:
1) Phải bố trí đúng người vào bộ máy tổ chức,
2) Phải có một nhà quản lý cao cấp nhất trong một tổ chức nắm giữ nguồn gốc của quyền hành,
3) Phải tuân thủ triệt để nguyên tắc thống nhất điều khiển,
4) Phải có các nhân viên chuyên môn cùng với các nhân viên tổng hợp,
5) Phải thành lập các đơn vị nhỏ trong tổ chức căn cứ theo mục tiêu, tiến trình và địa điểm,
6) Phải ủy quyền,
7) Phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm,
8) Phải xác định tầm quản lý thích hợp.
Nhận xét về lý thuyết quản lý hành chính:
Theo các lý thuyết quản lý hành chính, năng suất lao động sẽ được tăng lên nhờ sự tổ chức sắp xếp một cách hợp lý. Mặc dù có nhiều ý kiến đánh giá khác nhau về giá trị thực tế của các quan điểm trên, song các nguyên tắc quản lý của lý thuyết quản lý hành chính vẫn còn được áp dụng nhiều trong các tổ chức, đặc biệt là trong việc tổ chức bộ máy của các xí nghiệp.
Hình thức tổ chức theo hình nón, nguyên tắc hệ cấp, khái niệm về sự thống nhất điều khiển, sự ủy quyền, tầm quản lý hẹp, sự phân chia và thành lập các đơn vị nhỏ hiện đang được ứng dụng khá phổ biến trong công tác tổ chức hiện nay, và đó là biểu hiện thực tế về những đóng góp quan trọng của các lý thuyết quản lý hành chính.
Sự chỉ trích nặng nề nhất đối với lý thuyết này là sự cứng rắn trong quan điểm quản lý, ít chú ý đến yếu tố con người và xã hội. Khi các nguyên tắc tổ chức được áp dụng một cách cứng rắn, không quan tâm đến các điều kiện con người và xã hội thực tiễn thì dễ gây tình trạng "quan liêu" tức là xa rời thực tiễn.
Tuy nhiên, nếu tuyệt đối hóa các đặc điểm của thực tiễn để không quản lý theo nguyên tắc thì lại trở thành "tùy tiện". Vì vậy, vấn đề là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc của lý thuyết quản lý hành chính như thế nào cho phù hợp với yêu cầu thực tiễn chứ không phải là từ bỏ chúng.
Nhận xét chung trường phái cổ điển về quản lý:
Tiền đề căn bản của lý thuyết cổ điển về quản lý là con người thuần tuý kinh tế. Bằng cách chuyên môn hóa nhiệm vụ trong một hệ thống cấp bậc được xác định rõ ràng, người ta có thể tổ chức công việc để hoàn thành mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Tổ chức được xem là một hệ thống cơ học, được hoạch định và kiểm soát bằng quyền hành chính của các nhà quản lý. Từ nhận thức đó, các tác giả trong trường phái cổ điển, từ Taylor đến Fayol đều nhấn mạnh rằng:
- Có thể tăng hiệu quả trong quản lý bằng cách tổ chức, sắp xếp hợp lý và kiểm tra công việc của mọi người.
- Lợi ích kinh tế được xem là nguồn động lực duy nhất của người lao động và để có năng suất cao, công việc cần được chuyên môn hóa, được hướng dẫn chu đáo cho người lao động và thường xuyên kiểm tra.
- Các nhà quản lý, thông qua một cơ cấu tổ chức chặt chẽ, có vai trò quyết định đối với việc hội tụ sức mạnh của các thành viên trong tổ chức để hướng tới mục tiêu chung.
Các lý thuyết cổ điển về quản lý bị một số ý kiến phê phán sau đây:
- Lý thuyết cổ điển đã xem các tổ chức là những hệ thống khép kín, không thấy được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đối với tổ chức và nhiều khía cạnh nội bộ khác.
- Lý thuyết cổ điển đã có những quan niệm thiếu thực tế về nguồn gốc hành vi của con người. Các tác giả March và Simon đã gọi các lý thuyết cổ điển là "mô hình máy móc". Warren Bennis, một nhà tâm lý học quản lý, cho rằng lý thuyết cổ điển đã đưa ra những nguyên tắc quản lý những tổ chức không có con người.
- Lý thuyết cổ điển có những nguyên tắc mâu thuẫn với nhau, ví dụ nguyên tắc chuyên môn hóa và nguyên tắc thống nhất chỉ huy; quyền hành theo phân cấp và quyền hành theo kiến thức chuyên môn.
- Hầu hết các tác giả của trường phái cổ điển về quản lý là các nhà quản lý thực tế, nên lý thuyết của họ đều xuất phát từ kinh nghiệm và thiếu cơ sở vững chắc của sự nghiên cứu khoa học.
Mặc dù có những hạn chế nhất định, các lý thuyết cổ điển về quản lý vẫn có vai trò to lớn trong việc hình thành, đặt nền tảng vào sự phát triển chung của khoa học quản lý hiện đại. Trên cơ sở những ý kiến của các lý thuyết này, khoa học quản lý đã được phát triển mạnh mẽ, thông qua việc khắc phục những mặt hạn chế của các lý thuyết cổ điển (chẳng hạn, lý thuyết tâm lý xã hội đã bổ sung khía cạnh nhân bản) hoặc mở rộng những tư tưởng ban đầu của lý thuyết cổ điển (ví dụ, lý thuyết hệ thống đã triển khai khía cạnh thuần lý trong hoạt động quản lý của lý thuyết cổ điển). Về mặt ứng dụng thực tế, không thể phủ nhận rằng nhờ những đóng góp của lý thuyết cổ điển, việc quản lý các cơ sở sản xuất kinh doanh, kể cả các cơ quan chính quyền ở các nước phương Tây, đã được nâng cao một cách rõ rệt trong nhiều thập kỷ đầu thế kỷ XX. Nhờ sự ứng dụng các nguyên tắc và kĩ thuật quản lý của lý thuyết quản lý cổ điển, công tác quản lý đã được đưa vào nề nếp, khắc phục tình trạng luộm thuộm, tùy tiện, từ đó phát triển những cách thức tốt hơn, nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý.
3. Trường phái tâm lý - xã hội trong quản lý
Đó là những tư tưởng về quản lý, trong đó, nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc - là những yếu tố mà trường phái cổ điển chưa đề cập đến. Trường phái tâm lý - xã hội có thể chia thành hai nhóm lý thuyết lớn:
- Lý thuyết về mối quan hệ con người quan tâm thỏa đáng tới các yếu tố tâm lý con người, tâm lý tập thể và bầu không khí trong xí nghiệp, phân tích tác động qua lại giữa con người với nhau trong hoạt động của xí nghiệp. Đại diện của trường phái này là Hugo Munsterberg, Elton Mayo, Mary Parker Follet.
- Lý thuyết về hành vi: cũng như thuyết quan hệ con người trong quản lý, thuyết hành vi vận dụng khoa học tâm lý vào quản lý, nhưng nó quy các hiện tượng tâm lý vào phản ứng của con người được biểu hiện ra bên ngoài bằng hành vi, chú trọng tới mối liên hệ kích thích - phản ứng mà không cần tính đến các trạng thái ý thức và động cơ của con người. Các tác giả tiêu biểu của lý thuyết này là Herbert Simon và Douglas Mc. Gregor.
3.1. Lý thuyết về mối quan hệ con người
3.1.1. Lý thuyết của Hugo Munsterbeg
Giáo sư Stephen Robbins cho rằng chính Hugo Munsterberg là người đã lập ra một ngành khoa học mới là ngành tâm lí học công nghiệp. Trong tác phẩm nhan đề "Tâm lí học và hiệu quả trong công nghiệp" xuất bản năm 1913. Munsterberg đặt vấn đề nghiên cứu một cách khoa học về hành vi con người để tìm ra những chuẩn mực chung và những điểm khác biệt. Ông cho rằng năng suất lao động sẽ tăng lên nếu công việc phù hợp với tâm lý người lao động và đề ra nhiệm vụ nghiên cứu, phân tích các đặc điểm tâm lý của họ. Munsterberg đề nghị dùng các bài trắc nghiệm tâm lí để tuyển chọn nhân viên, và phải tìm hiểu tác phong con người trước khi đi tìm những kĩ thuật thích hợp để kích thích họ làm việc. Khi Munsterberg còn sống, những ý kiến ấy đã không được giới quản lý chú ý nhưng ngày nay lại đang được ứng dụng nhiều.
3.1.2. Lý thuyết của Mary Parker Follet
Là một nhà nghiên cứu lý thuyết quản lý cùng thời với nhiều tác giả của phong trào quản lý theo khoa học, Mary Parker Follet (1868 - 1933) là một trong rất ít người lưu ý tới khía cạnh tâm lý và xã hội trong hoạt động quản lý. Follet cho rằng đơn vị sản xuất kinh doanh là một hệ thống những quan hệ xã hội, và hoạt động quản lý là một tiến trình mang tính chất quan hệ xã hội. Bà phản đối việc thi hành quyền lực một cách thẳng thừng vì công nhân sẽ phản đối và do đó không thể là cơ sở hợp tác thích hợp. Bà đưa ra quy luật của tình thế, ở đó mệnh lệnh không phải là từ người khác mà từ tình thế. Bà cho rằng trong quản lý cần chú trọng tới người lao động với toàn bộ đời sống của họ bao gồm cả yếu tố kinh tế, tinh thần và tình cảm. Trong quan hệ quản lý, bà đề cao sự hợp tác, thống nhất giữa người quản lý với những người lao động, giữa các nhà lãnh đạo và quản lý với nhau nhằm phát triển các quan hệ con người tốt đẹp như là một nguồn lực để tăng năng suất và hiệu quả lao động. Những ý kiến của bà đã là những giả thuyết khoa học giúp ích nhiều cho các nhà nghiên cứu quản lý sau này, đặc biệt đã được người Nhật tin tưởng và áp dụng trong quản lý các xí nghiệp Nhật Bản.
3.1.3. Elton Mayo (1880 - 1949) và cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes.
Xét về mặt khoa học, cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes thuộc Công ty Điện lực miền Tây (Western Electric Company) ở gần Chicago là một sự kiện lớn trong lịch sử phát triển của lý thuyết quản lý. Tại đây, năm 1942, đã có một cuộc nghiên cứu về sự tác động của các yếu tố vật chất (tiếng ồn, ánh sáng, độ nóng v.v...) đến năng suất lao động của hai nhóm nữ công nhân. Kết quả cho thấy khi các điều kiện vật chất được cải thiện, năng suất lao động đã nâng cao hơn. Tuy nhiên, khi làm cuộc thí nghiệm ngược lại, các nhà nghiên cứu thấy rằng năng suất lao động của công nhân vẫn tiếp tục tăng cho dù các điều kiện vật chất đã bị hạ thấp xuống như lúc khởi đầu.
Elton Mayo - một giáo sư về tâm lý học của trường kinh doanh Harvard - đã nghiên cứu và giải thích hiện tượng nghịch lý này. Trong 5 năm (1927 - 1932), Mayo đã tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau và có nhiều khám phá quan trọng làm nền tảng cho quản lý. Trong ba cuộc nghiên cứu liên tục, ông lần lượt phát hiện ra: ánh sáng không gây ảnh hưởng đến năng suất lao động của công nhân; các điều kiện làm việc cũng không có hoặc ít có quan hệ với năng suất; tiền lương và tiền thưởng cũng không tạo ra tác động nào đáng kể trong năng suất lao động của tập thể. Trái lại, những yếu tố có can dự đến năng suất lại là những yếu tố phi vật chất. Ông nhận thấy:
- Tâm lý và hành vi của con người có quan hệ rất chặt chẽ với nhau.
- Khi con người làm việc trong tập thể, sự ảnh hưởng của tập thể đóng vai trò lớn trong việc tạo ra hành vi của cá nhân.
- Với tư cách thành viên của một tập thể, công nhân có xu hướng tuân theo các qui định của tập thể, kể cả những qui định không chính thức, hơn là chịu sự tác động của các yếu tố kích thích bên ngoài.
Những khám phá này đưa đến nhận thức mới về yếu tố con người trong quản lý. Mặc dù bị nhiều chỉ trích về tính khoa học của các phương pháp được áp dụng, công trình của Mayo tại nhà máy Hawthornes đã mở ra một kỉ nguyên mới cho quản lý học, được gọi là "phong trào quan hệ con người", đối nghịch lại với "phong trào quản lý theo khoa học" của Taylor trước đó. Với sự nhấn mạnh đến mối quan hệ con người trong quản lý, các nhà quản lý phải tìm cách gia tăng sự thỏa mãn tâm lí và các nhu cầu tinh thần của nhân viên, phải tạo lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong nhóm, giữa người quản lý - giám sát và người lao động, đó là những nhân tố quan trọng nhất để tăng năng suất lao động.
3.2. Lý thuyết hành vi
3.2.1. Lý thuyết của Herbert Simon
Heberb Simon (1916 - ) cho rằng "việc ra quyết định là nội dung cốt lõi của quản lý", sau đó mới là hành động thực hiện quyết định. Ông chia các quyết định của tổ chức thành hai nhóm lớn:
- Những quyết định về mục tiêu cuối cùng của tổ chức; là những xem xét có giá trị bao quát hơn.
- Những quyết định liên quan tới việc thực hiện các mục tiêu (với các yếu tố thực tế, khả thi); được gọi là "những đánh giá thực tế".
Hai loại quyết định "giá trị" và "thực tế" có liên quan với nhau. Sự kết hợp hai nhóm đó là trọng tâm của công việc quản lý, trong đó nhóm 1 bao quát hơn và nhóm 2 đặc trưng hơn. Suy cho cùng, các quyết định quản lý là các quyết định tổ hợp có sự đóng góp của nhiều người. Điều quan trọng là có các quyết định hợp lý - khách quan phù hợp với thực tế, chứ không phải là các quyết định hợp lý - chủ quan (tối ưu, hoàn hảo); và tính hợp lý là có hạn. Sự hạn chế trong việc lựa chọn hay ra quyết định không phải ở cấp quản lý cao nhất, mà thông qua tất cả các cấp quản lý với sự thay đổi về tính chất và phạm vi lựa chọn.
Các mục tiêu của quyết định phụ thuộc bởi các mục đích xa hơn và được sắp xếp thành một hệ thống cấp bậc, trong đó mỗi cấp bậc là mục tiêu cấp dưới và là phương tiện của mục tiêu cấp trên nó. Chính thông qua hệ thống mục tiêu - mà hoạt động của tổ chức được thực hiện thống nhất. Để hiểu được các quyết định được đưa ra như thế nào trong một tổ chức, cần phải xem xét cấp dưới chịu ảnh hưởng ra sao bởi các quyết định, bởi việc đào tạo, và bởi việc kiểm tra của người ra quyết định, đồng thời phải nghiên cứu các kênh thông tin đến với người ra quyết định.
Trong các phương sách để thúc đẩy các quyết định, cần kể đến việc lập kế hoạch và việc kiểm tra. Lập kế hoạch là một phương pháp kĩ thuật, nhờ đó những người lành nghề có thể đóng góp kĩ năng của họ và tham gia vào quá trình ra quyết định mà không có những khó khăn nảy sinh do vi phạm quyền hạn trong tổ chức. Quá trình kiểm tra giúp cho các cấp cao hơn xem xét, đánh giá được cấp dưới trong việc thực hiện: Mục tiêu có đạt được không? Công việc có đáp ứng các yêu cầu về chất và lượng không? Các thủ tục của hoạt động có được tuân thủ không? Việc kiểm tra có ảnh hưởng lớn đối với việc ra quyết định, giúp cho cấp trên nhận biết khả năng ra quyết định và việc thực hiện quyết định của cấp dưới; giúp cho việc điều chỉnh các quyết định đã ra; đồng thời nó giúp cho tổ chức tuân thủ các luật lệ của mình để hoàn thành kế hoạch đã đặt ra; và cuối cùng nó còn giúp cho việc thực hiện quyền hành có hiệu lực. Quá trình kiểm tra có thể tiến tới tập quyền hoặc phân quyền. Simon ủng hộ xu hướng phân quyền vì điều đó có lợi hơn cho tổ chức, không hạn chế quyền tự chủ của cấp dưới, tạo ra "vùng chấp thuận" hợp lý đối với quyền hành giữa các cấp quản lý. "Vùng chấp thuận" là một phạm vi, trong đó cá nhân ứng xử "có tổ chức" khi các mệnh lệnh, quyết định của tổ chức hòa hợp hoặc không xung đột với lợi ích cá nhân. Tiêu chuẩn để xem xét hành vi của cá nhân đúng hay sai trong một tổ chức, đó là vấn đề hiệu quả. Simon xác định rằng, tiêu chuẩn cơ bản của quyết định quản lý phải là tiêu chuẩn hiệu quả. Người quản lý phải tối đa hóa các giá trị xã hội với nguồn tài nguyên có giới hạn.
Simon cũng đã có những đóng góp mới khi xem xét vai trò của thông tin trong quản lý. Theo ông, thông tin và tri thức là đầu vào cần thiết trong quá trình ra quyết định và nó phải chuyển từ các điểm khác nhau của tổ chức hoặc từ các nguồn của tổ chức tới các trung tâm quyết định. Ngoài phương tiện thông tin chính thức (cơ cấu chính thức) còn phải có hệ thống thông tin không chính thức (cơ cấu không chính thức). Thông tin là một quá trình hai chiều truyền qua cả kênh chính thức lẫn kênh không chính thức. Trong quá trình chuyển thông tin, nó có thể bị xuyên tạc, không xác đáng hoặc không thích hợp. Khi cấp trên giấu thông tin với cấp dưới, thậm chí sử dụng nó để duy trì quyền hành của mình, đó là dấu hiệu về sự thiếu năng lực và tình trạng không an toàn của cấp trên.
3.2.2. Các thuyết Douglas Mc Gregor
Douglas Mc Gregor (1906 - 1964) là một nhà khoa học hành vi đã dành cả cuộc đời mình cho việc nghiên cứu hành vi của con người trong một tổ chức. Thuyết hành vi nổi tiếng của ông là thuyết X và tiếp đó là thuyết Y.
Thuyết X là lý luận về hành vi chung của người lao động, cho rằng: một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lẩn tránh nó nếu có thể được; từ đó thích bị điều khiển (ép buộc, trừng phạt), muốn né tránh trách nhiệm và chỉ muốn an phận, ít hoài bão; và đó là bản chất máy móc vô tổ chức của con người. Thuyết X chủ trương trong quản lý phải sử dụng quyền lực tuyệt đối với cấp dưới, điều khiển và giám sát chặt chẽ để đối phó với những người không đáng tin cậy và vô trách nhiệm; phải sử dụng lợi ích vật chất và hình phạt để thúc đẩy người lao động làm việc. Như vậy thuyết X tán thành cách tiếp cận nghiêm khắc và ủng hộ cách quản lý bằng lãnh đạo và kiểm tra.
Thuyết Y là một bước tiến rất quan trọng trong tư tưởng quản lý của Gregor theo hướng nhận rõ và tin tưởng vào bản chất tốt đẹp và khả năng sáng tạo của con người; thể hiện tính nhân văn trong quản lý. Dựa trên quan niệm nhân bản và lạc quan hơn về hành vi chung của người lao động, thuyết Y quan tâm đến khả năng của con người tự tạo ra động cơ làm việc (liên quan đến nhu cầu); kết hợp lý trí và tình cảm; phát huy nhiệt tình, năng lực và trí sáng tạo; khả năng tự định hướng và tự chủ để đạt được mục tiêu của tổ chức khi nó thống nhất với mục tiêu cá nhân. Từ đó thuyết Y chủ trương sử dụng "biện pháp tự chủ", tạo ra những điều kiện phù hợp để các thành viên trong tổ chức có thể đạt tới mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì thành công của xí nghiệp. Người quản lý phải giao phó công việc cho những người đáng tin cậy, thúc đẩy họ làm việc với tinh thần tự giác, sử dụng quyền tự chủ ngày càng cao với ý thức trách nhiệm đầy đủ. Về nhu cầu (liên quan đến động cơ) Gregor cho rằng ngoài nhu cầu sinh lý là nhu cầu ở mức thấp nhất, còn phải thỏa mãn những nhu cầu vị kỷ gồm hai loại: lòng tự trọng, tự tin của con người và nhu cầu về danh vọng, địa vị. Nhu cầu ở mức cao nhất là sự tự hoàn thiện, tổng hợp khả năng và kết quả mà mỗi người đạt được trong cuộc sống. Đó là điều kiện để sử dụng hết khả năng của con người qua nhận thức, trực cảm, học hỏi, rèn luyện kĩ năng lĩnh hội tri thức, sáng tạo; thể hiện hết thiên hướng cá nhân của con người. Quản lý phải cố gắng đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động, đồng thời tập trung vào những nhu cầu cao. Tóm lại thuyết Y cho rằng, chỉ khi quan tâm đến mặt nhân văn của xí nghiệp, mọi người mới cố gắng đạt được kết quả.
Sự khác nhau chủ yếu giữa thuyết X và thuyết Y là ở chỗ, thuyết X đề cập tới phương thức quản lý truyền thống, tập trung và chuyên quyền; còn thuyết Y đề cao tính dân chủ. Đưa ra thuyết X và thuyết Y, Mc.Gregor phải chăng đã xem xét hành vi của con người một cách toàn diện, đi từ cái riêng đến cái chung, từ bắt buộc đến tự giác, và điều quan tâm của ông là thuyết Y được áp dụng trong quản lý xí nghiệp, quản lý xã hội. Ngày nay, các nhà quản lý cho rằng, hai thuyết X và Y thể hiện hai khuynh hướng trái ngược nhau về quản lý con người, tuy nhiên không thể chỉ có một sự lựa chọn để áp dụng ở mọi nơi, mọi lúc. Khi thừa nhận thuyết Y, vẫn có thể cần ứng xử theo thuyết X.
Nhận xét về trường phái tâm lý xã hội trong quản lý
Trường phái này đã nhấn mạnh đến con người với tư cách là những cá nhân trong tổ chức, một điều mà lý thuyết cổ điển không đề cập đến. Các tác giả của trường phái này đều cho rằng năng suất lao động phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý và xã hội của công nhân.
Bằng sự nhấn mạnh đến nhu cầu xã hội của con người, các lý thuyết tâm lý xã hội trong quản lý đã:
- Bổ sung cho các lý thuyết cổ điển một điểm quan trọng, đó là năng suất không chỉ tuần tuý là vấn đề kĩ thuật.
- Lý thuyết tâm lý xã hội đã tác động đến việc cải tiến cách thức và tác phong quản lý khi nêu lên tầm quan trọng của quan hệ con người; ảnh hưởng của tác phong lãnh đạo của nhà quản lý, của mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và vai trò của các tổ chức không chính thức đối với thái độ lao động và năng suất.
- Lý thuyết tâm lý xã hội đã có những đóng góp lớn lao vào sự nghiên cứu và thực hành quản lý. Nhờ những đóng góp này, ngày nay nhà quản lý hiểu rõ hơn về động cơ hoạt động của con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với hành vi, về mối quan hệ nhân sự trong công việc, cũng như về ý nghĩa của lao động đối với con người. Những kiến thức đó đã giúp nhà quản lý quan tâm hơn trong đối xử với nhân viên, biết lựa chọn cách thức lãnh đạo thích hợp và quan tâm hơn đối với việc sử dụng quyền hành trong tổ chức.
Tuy nhiên, cũng có nhiều ý kiến chỉ trích các lý thuyết này, như:
- Chú ý quá mức đến yếu tố tâm lý - xã hội của con người. Thực tế, khái niệm "con người xã hội" chỉ có thể bổ sung chứ không thể thay thế cho khái niệm "con người thuần lý - kinh tế" được. Không phải lúc nào "con người thỏa mãn" cũng đều là người lao động có năng suất cao. Theo James Stoner, trong những năm 1950 ở Mĩ, nhiều nỗ lực nhằm cải thiện điều kiện làm việc, tăng cường sự thỏa mãn tinh thần của công nhân đã không mang lại sự tăng năng suất như mong đợi. Môi trường xã hội của nơi làm việc chỉ là một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng suất. Lương bổng và quyền lợi vật chất, cơ cấu tổ chức, sự rõ ràng trong công việc v.v... cũng có vai trò nhất định đối với năng suất của công nhân.
- Lý thuyết này đã xem xét hành vi của con người trong tổ chức với tư cách là phần tử của một hệ thống khép kín. Thật ra, tổ chức không bao giờ là hệ thống kín. Mọi tổ chức đều chịu tác động của nhiều nhân tố bên ngoài: chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội... với tư cách là hệ thống mở. Với hệ thống mở, quan hệ con người trong tổ chức không hoàn toàn phụ thuộc vào quan hệ nội bộ giữa các thành viên của tổ chức mà chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khác ở bên ngoài, không thuộc phạm vi kiểm soát của nhà quản lý.
Mặc dầu vậy, không thể phủ nhận những đóng góp và ý nghĩa quan trọng của trường phái tâm lý xã hội trong quản lý. Nhà quản lý phải biết cách sử dụng các tài nguyên trong tổ chức nếu muốn đạt hiệu quả cao, trong đó, con người là thứ tài nguyên khó sử dụng nhất. Lý thuyết tâm lý xã hội đã giúp cho các nhà quản lý những kiến thức và kĩ thuật để có thể sử dụng tài nguyên đó một cách hợp lý, nhằm hoàn thành mục tiêu chung.
4. Trường phái định lượng về quản lý
Trường phái này gồm một số các lý thuyết: lý thuyết định lượng về quản lý (quantitative management theory), lý thuyết hệ thống (system theory), lý thuyết nghiên cứu tác nghiệp hay "vận trù học" (operation research), được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng: quản lý là ra quyết định và muốn quản lý hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn và chính xác. Để có thể làm được điều đó, nhà quản lý phải có quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc, thu thập và xử lý thông tin, phải sử dụng các mô hình toán học trong việc ra quyết định quản lý và kiểm tra, công thức hóa các giải pháp quản lý.
4.1. Sự phát sinh của trường phái định lượng về quản lý
Chiến tranh thế giới lần thứ hai đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản lý. Trong chiến tranh, mỗi sai lầm dù nhỏ đều đem lại thiệt hại lớn. Khi có nguy cơ không chịu đựng nổi những cuộc tấn công của Đức, người Anh đã thành lập một nhóm nghiên cứu tác nghiệp bao gồm các nhà toán học, vật lý và nhiều chuyên gia trong các lĩnh vực khác để tìm cách chống lại sự tấn công của Đức. Nhóm nghiên cứu này đã đưa ra những mô hình toán nhằm đơn giản hóa các tình tiết tấn công, phản công và qua đó giúp các nhà chỉ huy quân sự giảm bớt sai lầm về chiến thuật. Những mô hình đó, dựa trên các phương trình toán học, đã giúp cho giới quân sự Anh chống lại được các cuộc tấn công của Đức. Sau khi chiến tranh kết thúc, kĩ thuật nghiên cứu này được giới công nghiệp ở Mỹ quan tâm. Một vài cựu chiến binh Mỹ đã sử dụng kỹ thuật này tham gia vào việc quản lý công ty Ford và áp dụng các kỹ thuật tính toán để đưa ra các quyết định quản lý. Từ những năm 1050, kĩ thuật định lượng được áp dụng nhiều trong việc nghiên cứu, nâng cao tính chính xác của các quyết định.
4.2. Nội dung cơ bản của trường phải định lượng về quản lý
Nói chung trường phái này quan tâm đến các yếu tố kinh tế và kĩ thuật trong quản lý hơn là các yếu tố tâm lý xã hội, và nhấn mạnh đến các phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn đề quản lý, đặc biệt là lượng hóa các yếu tố liên quan bằng cách áp dụng phương pháp toán học và thống kê. Có thể tóm tắt nội dung cơ bản của trường phái này như sau:
- Lý thuyết hệ thống do L.P.Bertalafly - nhà sinh vật học người Áo - đề xuất từ những năm 1940, và đến những năm 1960 - 1970 được áp dụng phổ biến trong quản lý. Thuyết này cho rằng: hệ thống là tập hợp các bộ phận, các phần tử có mối liên hệ qua lại bên trong, tạo nên tính chất ưu việt hơn hẳn mà các phần tử riêng lẻ không có; một hệ thống bao giờ cũng nằm trong một môi trường nhất định với các yếu tố cấu thành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Trên thực tế mọi hệ thống đều là hệ mở với mức độ mở khác nhau; hệ thống càng mở thì đường biên của hệ thống với môi trường càng linh hoạt. Mọi hệ thống đều có cơ chế phản hồi thông tin để điều chỉnh khi cần thiết. Lý thuyết hệ thống là phương pháp quan trọng trong quá trình nghiên cứu tự nhiên và xã hội, được ứng dụng rộng rãi trong quản lý.
- Sử dụng các mô hình toán học, mô hình thống kê để giải quyết các bài toán trong quản lý:
+ Lý thuyết trò chơi, áp dụng cho việc dự tính thời gian và giá cả.
+ Lý thuyết dự trữ, áp dụng vào lĩnh vực quản lý dự trữ và tính toán khối lượng dự trữ một cách kinh tế.
+ Lý thuyết xác suất, được áp dụng trong hầu hết các lĩnh vực.
+ Lý thuyết xếp hàng, áp dụng vào lĩnh vực quản lý dự trữ, quản lý giao thông, hệ thống trực điện thoại, lập biểu thời gian khám bệnh.
+ Lý thuyết chọn mẫu, áp dụng vào việc kiểm tra chất lượng, đơn giản hóa việc kiểm tra và thanh toán, quan sát người tiêu dùng và ưu tiên sản phẩm trong nghiên cứu, tiếp thị.
+ Lý thuyết mô phỏng, áp dụng vào việc đánh giá độ tin cậy của hệ thống, kế hoạch hóa lợi nhuận, quản lý dự trữ nhu cầu nhân lực.
+ Lý thuyết thống kê, áp dụng vào việc ước lượng các thông số trong những mô hình xác suất.
+ v.v...
- Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
- Lý thuyết quyết định (gồm lý thuyết tổ chức điều khiển học và tối ưu hóa bộ phận) áp dụng cho việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp, đánh giá những xung đột và những tác động qua lại của các nhóm, dự tính khả năng hoàn thành nhiệm vụ, phân tích tổ chức.
4.3. Sự đóng góp và hạn chế của trường phái định lượng về quản lý
- Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, lý thuyết định lượng về quản lý có thể được xem là sự triển khai các quan điểm của lý thuyết quản lý theo khoa học trước đây. Cũng giống như Taylor, các nhà lý thuyết định lượng về quản lý đã nhấn mạnh đến các yếu tố khoa học khi phân tích các vấn đề quản lý và chủ trương sử dụng các phương pháp khoa học, các biện pháp tính toán, các công cụ điện tử và tin học để giải quyết vấn đề. Được áp dụng mạnh mẽ từ những năm 1950 trở đi, các kĩ thuật quản lý theo định lượng đã giúp giải quyết nhiều vấn đề quản lý trong các cơ quan chính quyền và cơ sở kinh doanh như xây dựng ngân sách tài chính, chương trình hóa sản xuất, phát triển chiến lược sản xuất, bố trí việc sử dụng tài nguyên, v.v...
Tuy chưa giải quyết được khía cạnh con người trong quản lý, còn nhiều hạn chế trong việc quản lý nhân sự và lãnh đạo trong các tổ chức, lý thuyết này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ lập kế hoạch và kiểm tra trong hoạt động quản lý.
- Hạn chế của lý thuyết định lượng về quản lý là: Các khái niệm và kĩ thuật của nó tương đối khó hiểu đối với các nhà quản lý. Trong thực tế, chỉ có các chuyên gia được đào tạo trong lĩnh vực này mới có thể sử dụng để tham mưu cho nhà quản lý. Khi phải lựa chọn giữa nhiều ý kiến tham mưu khác nhau, nhà quản lý cũng không có đủ kiến thức chuyên môn để đánh giá. Chính vì thế nên sự phổ biến lý thuyết này bị hạn chế.
- Nhiều nhà khoa học cho rằng lý thuyết hệ thống cũng chỉ như một phương pháp tư duy quản lý, chứ không giúp đưa ra được những lời giải cụ thể cho các trường hợp cụ thể.
III. Các tư tưởng quản lý của xã hội đương đại (từ 1960 đến nay)
Không những kế thừa các tư tưởng quản lý trước đây, các học thuyết quản lý trong xã hội đương đại vừa mang tính văn hóa, tính nhân đạo, vừa mang tính hiện đại, trong đó phải kể đến 2 trường phái có ảnh hưởng lớn nhất, đó là:
- Trường phái quản lý Nhật Bản với các thuyết văn hóa quản lý.
- Thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi.
1. Các thuyết văn hóa quản lý
Từ những năm 70 của thế kỷ XX, bên cạnh các lý thuyết quản lý của các nước phương Tây, ở một số nước phương Đông, như Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, xuất hiện các lý thuyết quản lý riêng của mình. Thành công "thần kỳ" về kinh tế của Nhật Bản đã khiến các nhà quản lý và khoa học quản lý phương Tây quan tâm, thậm chí sùng bái mô hình và phương pháp quản lý độc đáo, được gọi là phong cách quản lý hoặc nghệ thuật quản lý Nhật Bản. Theo trường phái quản lý của Nhật Bản, xuất hiện hai thuyết: Thuyết Z và những kĩ thuật quản lý Nhật Bản của William Ouchi và Lý thuyết Kaizen - chìa khóa của sự thành công về quản lý ở Nhật Bản của Massaakiimai. Các lý thuyết này ra đời trên cơ sở thực tế quản lý của các tổ chức ở Nhật Bản, với những đặc thù về truyền thống văn hóa, tâm lý dân tộc.
1.1. Thuyết Z và những kĩ thuật quản lý Nhật Bản của William Ouchi
Ouchi đã đưa ra thuyết Z là để trả lời cho thuyết X và thuyết Y của Gregor. Ông cho rằng trên thực tế, một cách tự nhiên, không có con người nào thuộc dạng X và Y. Khác với thuyết X và Y đi sâu vào bản chất con người, Ouchi quan tâm đến thái độ lao động của con người và cho rằng thái độ đó phụ thuộc vào cách họ được đối xử trên thực tế. Xuất phát từ gốc rễ văn hóa và tập quán Nhật Bản, thuyết Z cho rằng cần thay đổi mô hình quản lý kinh doanh dựa trên việc xây dựng một nền văn hóa kiểu Z cho môi trường bên trong của doanh nghiệp với những nội dung cốt lõi sau đây:
- Xí nghiệp theo thuyết Z chủ trương duy trì việc làm suốt đời cho công nhân, xây dựng sự trung thành của thợ đối với chủ, trách nhiệm của cả hai bên đối với nhau, do đó dễ đạt được mục tiêu hơn. Cách quản lý này có thể sử dụng lâu dài và triển khai dễ dàng nguồn nhân lực trong xí nghiệp, trách nhiệm tương hỗ, sự trung thành nhằm đạt được năng suất cao.
- Xí nghiệp Z sẽ không có hiện tượng công nhân vắng mặt, làm biếng hay bị sa thải, tất cả hợp thành một gia đình, một cộng đồng sinh tồn có liên hệ khăng khít với nhau về tổ chức.
- Trong xí nghiệp Z, không có sự áp đặt từ trên, các nhân viên tự xử sự cho phù hợp với từng tình huống. Mọi người được tham gia vào quyết định chung.
- Thuyết Z cho rằng việc ra quyết định tập thể hiệu quả hơn quyết định từ cá nhân vì tập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân.
Từ đó Ouchi so sánh giữa doanh nghiệp Nhật với doanh nghiệp phương Tây qua bảng sau:
Doanh nghiệp Nhật (kiểu Z)
Doanh nghiệp phương tây (kiểu A)
- Làm việc suốt đời
- Làm việc trong từng thời gian
- Đánh giá và đề bạt chậm
- Đánh giá, đề bạt nhanh
- Công nhân đa năng
- Công nhân chuyên môn hóa một nghề
- Cơ chế kiểm tra gián tiếp
- Cơ chế kiểm tra trực tiếp
- Quyết định tập thể
- Quyết định cá nhân
- Trách nhiệm tập thể
- Trách nhiệm cá nhân
- Quyền lợi toàn cục
- Quyền lợi riêng có giới hạn.
Trong lý thuyết Z, Ouchi cũng đề xướng mỗi xí nghiệp cần có "bàn tròn chất lượng" hay là "câu lạc bộ kiểm tra chất lượng". Đó là những nhóm nhỏ, qui tụ nhân viên và Ban giám đốc, gặp nhau trong giờ làm việc để nâng cao chất lượng và cắt giảm chi phí. Nhân viên sẽ đưa ra ý kiến để cùng thảo luận với nhau và với Ban giám đốc để tìm giải pháp như là một quyết định chung giữa nhân viên và Ban giám đốc. Cùng với hoạt động này là sự chăm lo đến chất lượng đời sống công nhân và điều đó đã làm cho công nhân tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định, giữa công nhân và Ban giám đốc có sự gần gũi hơn nhờ thông tin thường xuyên hai chiều. Như vậy, lý thuyết Z hướng nhân viên chú trọng vào tập thể và sự hợp tác. Tuy nhiên, lý thuyết Z cũng có những hạn chế vì vậy không thể áp dụng cho tất cả các xí nghiệp và tổ chức nói chung.
1.2. Lý thuyết Kaizen - chìa khóa sự thành công trong quản lý ở Nhật Bản của Masaakiimai
Masaakiimai, tác giả cuốn sách này là Chủ tịch Công ty Cambridge - một hãng tư vấn quốc tế về quản lý thành lập năm 1962. Cuốn sách của ông, xuất bản năm 1986, rất được hoan nghênh và bán chạy nhất lúc đó. Ông được mời thuyết trình về Kaizen và cách quản lý của Nhật ở nhiều nước trên thế giới. Lý thuyết Kaizen được chia thành 7 chương, tóm lược như sau:
Kaizen trong tiếng Nhật nghĩa là "cải tiên, cải thiện". Tác giả Masaakiimai, sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty của Nhật và của Mĩ đã thấy rõ sự khác nhau giữa cách quản lý Nhật bản và cách quản lý của phương Tây. Ông nhận thấy, ở Mĩ sự thay đổi diễn ra một cách mạnh mẽ, nhà máy cũ được thay thế hoàn toàn bằng một nhà máy mới, rất tốn kém. Ông nghiên cứu thực chất của sự thành công trong cách quản lý Nhật Bản và xây dựng khái niệm Kaizen. Cốt lõi của Kaizen là những cải tiến nho nhỏ, cải tiến từng bước. Tại Nhật Bản, công việc được cải tiến từng ngày thông qua những cải tiến Kaizen - người Nhật thường tận dụng những tài nguyên sẵn có như nhân lực, vật tư, thiết bị mà không tốn kém tiền của. Tuy nhiên, trong trường hợp cần thiết họ sẵn sàng đầu tư một số tiền lớn cho việc cải tiến. Kaizen chú trọng tới quá trình thực hiện công việc, cải tiến quá trình thực hiện để có kết quả tốt hơn. Hơn nữa, Kaizen hướng về con người và những nỗ lực của con người. Điều này khác hẳn lối suy nghĩ của đa số nhà quản lý phương Tây chỉ chú trọng tới kết quả. Kaizen nhấn mạnh đến vai trò của người quản lý trong việc ủng hộ và khuyến khích các nỗ lực của công nhân để cải tiến qui trình làm việc.
Một giám đốc quan tâm đến Kaizen thường chú trọng đến:
1) Kỉ luật;
2) Quản lý thời gian;
3) Phát triển tay nghề;
4) Tham gia các hoạt động trong công ty;
5) Tinh thần lao động;
6) Sự cảm thông.
Có thể nhận xét rằng: Phương Tây hướng về công nghệ cao, thực hiện những đổi mới về công nghệ và sản xuất mới. Phương Đông hướng về công nghệ phù hợp, do đó luôn luôn phải cải tiến; công nghệ hướng về con người và con người luôn được đào tạo lại để phù hợp với công nghệ. Những cải tiến ở Phương Đông hướng về thế hệ sản phẩm mới. Đề cao chiến lược con người là trọng tâm của Kaizen, tuy nhiên nó vẫn hướng về công nghệ mới.
1.3. Sự giống và khác nhau giữa Kaizen và thuyết Z
Kaizen và thuyết Z giống nhau ở chỗ đều thể hiện lý thuyết quản lý của người Nhật Bản, đều nêu bật giá trị của tập thể trong việc quản lý một tổ chức, đề cao quyết định tập thể, nỗ lực tập thể, đều chủ trương thực hiện không khí gia đình trong doanh nghiệp và đều mong muốn hoạt động quản lý có hiệu quả cao, mang lại năng suất lao động cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thuyết Z chú trọng đến quản lý nhân viên trên cơ sở truyền thống văn hóa Nhật Bản, tập trung đề cao tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên mà không chú trọng việc cải tiến để hoàn thiện tổ chức về mọi mặt một cách liên tục. Trong khi đó, Kaizen hướng về sự cải tiến quản lý, cải tiến từng bước nhỏ, nêu bật sự hơn hẳn của cải tiến từ từ so với đổi mới bằng thực tế sự thành công của các công ty Nhật Bản.
2. Thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi
Các thuyết quản lý thuộc trường phái "hiện đại" có thể coi là những sản phẩm mới nhất của xã hội công nghiệp; vẫn được áp dụng cho đến hiện nay. Tuy nhiên, với cuộc cách mạng thông tin đang diễn ra trên phạm vi toàn thế giới (bắt đầu từ các nước phát triển) đã mở ra một xã hội "hậu công nghiệp" gọi là xã hội thông tin. Từ đó bắt đầu xuất hiện những thuyết quản lý mới trong đó định hình rõ hơn cả là thuyết tổng hợp và thích nghi của Peter Drucker (người Anh) với nhiều công trình nghiên cứu nổi tiếng như: "Thực hành quản lý", "Các giới hạn của quản lý xã hội mới" và đặc biệt là cuốn sách "Quản lý trong thời đại bão táp".
Thực chất thuyết này là sự tổng hợp các quan điểm của những nhà tư tưởng trước đây vận dụng vào bối cảnh mới (có sự tiến bộ vượt bậc về kĩ thuật tin học) để hình thành một học thuyết quản lý riêng cho xã hội thông tin. Theo thuyết này, quản lý lý bao gồm: Quản lý một doanh nghiệp; quản lý các nhà quản lý và quản lý công nhân, công việc.
2.1. Quản lý một doanh nghiệp
- Quản lý một doanh nghiệp là tập trung vào nhiệm vụ kinh doanh, trong đó không nhất thiết chỉ là tối đa hóa lợi nhuận. Lợi nhuận là quan trọng, song chủ yếu nó là căn cứ để kiểm nghiệm khả năng quyết định trong quản lý các hoạt động kinh doanh.
- Quản lý kinh doanh không phải là một nhiệm vụ thích ứng thụ động, mà là hành động chủ động, sáng tạo, tạo ra các điều kiện kinh tế và thay đổi chúng khi cần thiết.
- Khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt, kinh doanh tồn tại và phát triển vì khách hàng. Vì vậy quản lý một doanh nghiệp bắt đầu từ mục đích kinh doanh là tạo ra khách hàng.
- Từ đó, kinh doanh có hai chức năng quan trọng là: marketing và cải tiến (hoặc phát triển). Marketing là tìm cách thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trường và phát triển sản xuất để cung cấp hàng hóa với giá cả mà khách hàng chấp nhận. Cải tiến là tạo ra các điều khoản về hàng hóa và dịch vụ ngày càng tốt hơn, có lợi nhiều hơn (dẫn tới các sản phẩm mới rẻ hơn, tốt hơn hay tạo ra các nhu cầu mới trong xã hội). Chẳng hạn cùng một loại sản phẩm tủ lạnh tạo ra hai mặt hàng: tủ lạnh có độ lạnh cao để bán cho người đánh cá và tủ lạnh có độ lạnh thấp để phục vụ người tiêu dùng (giữ thức ăn). Về mặt kỹ thuật, vẫn chỉ có một loại sản phẩm duy nhất, nhưng về mặt kinh tế thì đã có sự cải tiến.
2.2. Quản lý các nhà quản lý
Điểm xuất phát là quan điểm coi các nhà quản lý là nguồn lực cơ bản và quý giá nhất trong các tổ chức kinh doanh; xây dựng đội ngũ quản lý rất tốn thời gian và công sức song lại có thể bị phá hủy bất cứ lúc nào. Từ đó phải quan tâm đáp ứng các yêu cầu:
- Quản lý theo các mục tiêu và tự điều khiển: Quản lý theo các mục tiêu (Management by objectives - MBO) đòi hỏi tổ chức công việc một cách thích hợp, có phạm vi quản lý và quyền lực rộng nhất, quản lý tự điều khiển để kiểm soát công việc của chính mình; tạo ra động lực thúc đẩy mạnh hơn với tầm rộng hơn. Phải xác định được mục tiêu đúng góc độ nhà quản lý.
- Liên kết công việc với yêu cầu của cấp cao hơn. Một mặt, phải từ những việc mà cấp trên cần để đóng góp vào mục tiêu chung: gắn lợi ích riêng, lợi ích bộ phận với lợi ích toàn cục. Mặt khác, người quản lý phải hướng cho cấp dưới đảm bảo sự hoạt động hài hòa trong cả doanh nghiệp.
- Tạo ra tinh thần hợp lý trong tổ chức: Cần yêu cầu cao đối với các nhà quản lý, đồng thời động viên được họ thông qua khuyến khích, khen thưởng, tăng lương, đề bạt; tạo cơ hội phát huy khả năng cho mọi người.
2.3. Quản lý công nhân và công việc
Drucker nhấn mạnh yếu tố con người với tư cách một tiềm năng như sinh vật xã hội có ý thức, có đạo đức, có nhân cách, vì vậy cần tôn trọng và phát huy tiềm năng con người. Trong công việc, đặt cá nhân người công nhân trong quan hệ với nhóm lao động; làm việc ăn ý với nhau để cùng đạt tới mục đích chung. Tư tưởng này nhằm khắc phục nhược điểm của phương pháp Taylor trong việc phân chia công việc quá chuyên sâu và tách biệt giữa lập kế hoạch với việc thực hiện; khiến công nhân không muốn thay đổi việc làm (bị gắn quá chặt với dây chuyền ở một vị trí). Hướng cần thực hiện (như hãng IBM đã áp dụng) là mở rộng công việc nhằm tạo ra các cơ hội tốt cho công nhân "bán lành nghề", nhất là công nhân "cấp cao" có khả năng chỉ đạo công việc và kèm cặp những công nhân ít kinh nghiệm. Hướng này thích ứng với điều kiện sản xuất tự động hóa, trong đó công nhân không phải làm các công việc mệt mỏi một cách máy móc trên dây chuyền, mà điều khiển các thiết bị tự động - một việc làm mang tính tổng hợp giống như việc lập kế hoạch.
Thuyết tổng hợp và thích nghi nghiên cứu khá sâu về vấn đề ra quyết định quản lý nhằm khẳng định "quản lý là một quá trình ra quyết định", phân biệt các quyết định chiến lược và các quyết định sách lược, trong đó các quyết định thực sự khó khăn là các quyết định chiến lược, bao hàm tìm hiểu hoàn cảnh, tiềm lực và cả những thay đổi làm ảnh hưởng đến chúng.
Quá trình ra quyết định gồm 5 giai đoạn:
1) Xác định vấn đề: bao gồm việc đặt ra câu hỏi đúng và tìm câu trả lời nhằm khám phá "nhân tố quyết định" (vấn đề thực sự nằm ở đâu, trọng tâm của vấn đề là gì: cơ cấu tổ chức, chi phí sản xuất, quan hệ giữa các cá nhân, thiết kế, kĩ thuật hay vấn đề buôn bán).
2) Phân tích vấn đề: từ các dữ kiện đã có, xem còn thiếu thông tin gì để đánh giá được mức độ của sự mạo hiểm, mức độ đúng đắn của đường lối đã đề ra thay vì dự đoán theo linh cảm, trực giác thiếu căn cứ.
3) Khai thác các giải pháp thay thế: xem xét lại những giả định đã được đặt ra, nghĩ ra các giải pháp có thể lựa chọn và kiểm tra giá trị của chúng.
4) Tìm giải pháp tối ưu: qua so sánh các phương án khác nhau, lựa chọn một phương án tốt nhất. Để làm được điều này, Drucker đã đưa ra 4 chỉ tiêu là:
- Sự mạo hiểm: không có hành động nào không mạo hiểm, thậm chí không hành động cũng vẫn có thể là mạo hiểm. Vì vậy, người quản lý phải cân nhắc những hơn, thiệt cả về môi trường ảnh hưởng lẫn hành động. Vấn đề không phải là cái được, cái mất mà là tỉ lệ giữa hai thứ đó.
- Tính kinh tế của sự nỗ lực: hướng hành động nào sẽ đưa đến kết quả tốt nhất mà tốn ít công sức nhất?
- Giải pháp thích hựp với từng thời điểm.
- Giới hạn của các nguồn lực.
5) Đưa ra quyết định hữu hiệu: biến giải pháp tối ưu thành quyết định hành động mà mọi người phải tham gia một cách có trách nhiệm.
Tư tưởng quản lý nói trên được phát triển thành tư tưởng quản lý trong "thời đại bão táp" (bắt đầu từ cuối những năm 1970) với những biến đổi nhanh về công nghệ và sự thay đổi tận gốc về cơ cấu kinh tế dẫn đến những thay đổi về nhân lực, việc làm và môi trường kinh doanh trên thế giới. Đó là sự xuất hiện xu hướng toàn cầu hóa, đồng tiền xuyên quốc gia, hệ thống ngân hàng thế giới ngày càng mạnh, vai trò các nước công nghiệp mới (NICs) tăng lên nhanh chóng. Trong bối cảnh đó, quản lý phải thích nghi và đổi mới. Có năm vấn đề cơ bản cần tập trung giải quyết là:
1) Quản lý sự thích nghi với lạm phát.
2) Duy trì khả năng thanh toán và sức mạnh tài chính. Trong thời kỳ bão táp, cân đối quan trọng hơn lỗ lãi. Công tác quản lý phải cố gắng đạt được một sức mạnh tài chính hơn là lợi nhuận cao và cần biết chỉ số tối thiểu về khả năng thanh toán mà công ty cần có để tồn tại.
3) Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (dựa vào tiến bộ của công nghệ và quản lý). Đây là nhiệm vụ chủ đạo của các nhà quản lý.
4) Chú trọng hiệu quả của lao động trí óc. Trong nền sản xuất hiện đại, nhân tố quyết định là con người với kiến thức và kĩ năng chứ không phải là máy móc.
5) Phân biệt chi phí duy trì hoạt động đối với lợi nhuận (trên thực tế, lợi nhuận chỉ là ảo ảnh của công tác kế toán và thực ra đó chỉ là chi phí giao dịch duy trì cho hoạt động mà thôi).
Tóm lại, quản lý trong thời đại bão táp là chính sách quản lý hướng về tương lai bằng cách phát triển tri thức và trách nhiệm của con người. Chính sách này bao gồm các nội dung chính:
1) Tích tụ các nguồn lực định hướng vào kết quả
2) Định hướng vào phát triển
3) Sự đổi mới và chuyển đổi kỹ thuật
4) Chiến lược kinh doanh định hướng vào tương lai
5) Nâng cao năng lực và hiệu lực của các nhà quản lý.
Câu hỏi thảo luận và ôn tập
1. So sánh những nét chủ yếu trong hai tư tưởng quản lý cổ đại của Khổng Tử và Hàn Phi Tử. Có thể rút ra nhận xét gì cho quản lý của ngày nay.
2. Tư tưởng và nội dung cơ bản của thuyết quản lý theo khoa học của Taylor là gì? Những đóng góp và hạn chế của thuyết này.
3. Nội dung cơ bản trong thuyết quản lý của Fayol. Ưu điểm và hạn chế của thuyết này.
4. Trường phái tâm lý - xã hội quan tâm đến yếu tố gì? Ưu điểm và hạn chế.
5. Nội dung cơ bản thuyết X và thuyết Y của Mc. Gregor.
6. Nội dung cơ bản của các học thuyết quản lý ngày nay.