KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

Module 1: Đổi mới tư duy quản lý và quản lý sự thay đổi

“Đổi mới tư duy, Đổi thay thế giới”.


Khoa học tâm lý chỉ ra rằng, tư duy của con người ta được chỉ đạo và xử lý tự động bởi những niềm tin và giả định đã ăn sâu vào tiềm thức.
Hơn nữa, qui trình này lại nằm trong vòng xoáy tự gia cường: con người thông qua cách tư duy của mình thường chỉ chọn lọc những thông tin phù hợp với cách nghĩ của mình, do vậy niềm tin và giả định đã có ngày càng được gia cường; kết quả là cách tư duy (cũ) này ngày càng trở nên vững chắc.



"Gieo hạt tư tưởng, thu hoạch hành vi; gieo hạt hành vi, thu hoạch tập quán; gieo hạt tập quán, thu hoạch tính cách; gieo hạt tính cách, thu hoạch vận mệnh."



V=Vision, có nghĩa là tầm nhìn;
I=Integrity, có nghĩa là sự chính trực;
E=Energy, có nghĩa là nghị lực;
T=Talent, có nghĩa là tài năng;
N=Nationalism, có nghĩa là tinh thần dân tộc;
A=Aspiration, có nghĩa là hoài bão; và
M=Mutuality, có nghĩa là tình cảm cộng đồng và tinh thần đồng đội”.

Suy nghĩ
Có một chai rượu nho, nút bần trên miệng chai không mở được. Vậy làm thế nào để uống được chai rượu nho này mà không cần đập vỡ chai, cũng không xoi qua lỗ nút chai?
Hai tù nhân tìm cách vượt ngục bằng cách đào một đường hầm ngầm dưới lòng đất từ xà lim rộng 80 feet, nơi họ đang bị giam giữ. Họ đã giấu đất đá đào lên từ dưới đất ở đâu?

Nguyên tắc sáng tạo
1) Nguyên tắc phân nhỏ
a) Chia đối tượng thành các phần độc lập. b) Làm đối tượng trở nên tháo lắp được. c) Tăng mức độ phân nhỏ đối tượng.
2) Nguyên tắc “tách khỏi”
a) Tách phần gây “phiền phức” ( tính chất “phiền phức” ) hay ngược lại tách phần duy nhất “cần thiết” ( tính chất “cần thiết” ) ra khỏi đối tượng.
3) Nguyên tắc phẩm chất cục bộ
a) Chuyển đối tượng ( hay môi trường bên ngoài, tác động bên ngoài) có cấu trúc đồng nhất thành không đồng nhất. b) Các phần khác nhau của đối tượng phải có các chức năng khác nhau. c) Mỗi phần của đối tượng phải ở trong những điều kiện thích hợp nhất đối với công việc.
4) Nguyên tắc phản đối xứng
Chuyển đối tượng có hình dạng đối xứng thành không đối xứng ( nói chung giãm bật đối xứng).

Nguyên tắc sáng tạo
5) Nguyên tắc kết hợp
a) Kết hợp các đối tượng đồng nhất hoặc các đối tượng dùng cho các hoạt động kế cận. b) Kết hợp về mặt thời gian các hoạt động đồng nhất hoặc kế cận. 6) Nguyên tắc vạn năng đối tượng thực hiện một số chức năng khác nhau, do đó không cần sự tham gia của các đối tượng khác.
7) Nguyên tắc “chứa trong”
a) Một đối tượng được đặt bên trong đối tượng khác và bản thân nó lại chứa đối tượng thứ ba … b) Một đối tượng chuyển động xuyên suốt bên trong đối tượng khác.
8. Nguyên tắc phản trọng lượng
a) bù trừ trọng lượng của đối tượng bằng cách gắn nó với các đối tượng khác có lực nâng. b) Bù trừ trọng lượng của đối tượng bằng tương tác với môi trường như sử dụng các lực thủy động, khí động…
9) Nguyên tắc gây ứng suất sơ bộ
Gây ứng suất trước với đối tượng để chống lại ứng suất không cho phép hoặc không mong muốn khi đối tượng làm việc ( hoặc gây ứng suất trước để khi làm việc sẽ dùng ứng suất ngược lại ).

Nguyên tắc sáng tạo
10) Nguyên tắc thực hiện sơ bộ
a) Thực hiện trước sự thay đổi cần có, hoàn toàn hoặc từng phần, đối với đối tượng. b) Cần sắp xếp đối tượng trước, sao cho chúng có thể hoạt động từ vị trí thuận lợi nhất, không mất thời gian dịch chuyển.
11) Nguyên tắc dự phòng
Bù đắp độ tin cậy không lớn của đối tượng bằng cách chuẩn bị trước các phương tiện báo động, ứng cứu, an toàn.
12) Nguyên tắc đẳng thế
Thay đổi điều kiện làm việc để không phải nâng lên hay hạ xuống các đối tượng.
13) Nguyên tắc đảo ngược
a) Thay vì hành động như yêu cầu bài toán, hành động ngược lại ( ví dụ, không làm nóng mà làm lạnh đối tượng) b) Làm phần chuyển động của đối tượng ( hay môi trường bên ngoài ) thành đứng yên và ngược lại, phần đứng yên thành chuyển động.
14) Nguyên tắc cầu ( tròn ) hoá
a) Chuyển những phần thẳng của đối tượng thành cong, mặt phẳng thành mặt cầu, kết cấu hình hộp thành kết cấu hình cầu. b) Sử dụng các con lăn, viên bi, vòng xoắn. c) Chuyển sang chuyển động quay, sử dụng lực ly tâm.
15) Nguyên tắc linh động
a) Cần thay đổi các đặt trưng của đối tượng hay môi trường bên ngoài sao cho chúng tối ưu trong từng giai đoạn làm việc. b) Phân chia đối tượng thành từng phần, có khả năng dịch chuyển với nhau.
Nguyên tắc sáng tạo
16) Nguyên tắc giải “thiếu” hoặc “thừa”
Nếu như khó nhận được 100% hiệu quả cần thiết, nên nhận ít hơn hoặc nhiều hơn “một chút”. Lúc đó bài toán có thể trở nên đơn giản hơn và dễ giải hơn.
17) Nguyên tắc chuyển sang chiều khác
a) Những khó khăn do chuyển động ( hay sắp xếp) đối tượng theo đường (một chiều) sẽ được khắc phục nếu cho đối tượng khả năng di chuyển trên mặt phẳng ( hai chiều). Tương tự, những bài toán liên quan đến chuyển động ( hay sắp xếp) các đối tượng trên mặt phẳng sẽ được đơn giản hoá khi chuyển sang không gian (ba chiều). b) Chuyển các đối tượng có kết cấu một tầng thành nhiều tầng. c) Đặt đối tượng nằm nghiêng. d) Sử dụng mặt sau của diện tích cho trước. e) Sử dụng các luồng ánh sáng tới diện tích bên cạnh hoặc tới mặt sau của diện tích cho trước.
18) Nguyên tắc sử dụng các dao động cơ học
a) Làm đối tượng dao động. Nếu đã có dao động, tăng tầng số dao động ( đến tầng số siêu âm). b) Sử dụng tầng số cộng hưởng. c) Thay vì dùng các bộ rung cơ học, dùng các bộ rung áp điện. d) Sử dụng siêu âm kết hợp với trường điện từ.
19) Nguyên tắc tác động theo chu kỳ
a) Chuyển tác động liên tục thành tác động theo chu kỳ (xung). b) Nếu đã có tác động theo chu kỳ, hãy thay đổi chu kỳ. c) Sử dụng các khoảng thời gian giữa các xung để thực hiện tác động khác.
20) Nguyên tắc liên tục tác động có ích
a) Thực hiện công việc một cách liên tục ( tất cả các phần của đối tượng cần luôn luôn làm việc ở chế độ đủ tải ). b) Khắc phục vận hành không tải và trung gian. c) Chuyển chuyển động tịnh tiến qua lại thành chuyển động quay.
Nguyên tắc sáng tạo
21) Nguyên tắc “vượt nhanh”
a) Vượt qua các giai đoạn có hại hoặc nguy hiểm với vận tốc lớn. b) Vượt nhanh để có được hiệu ứng cần thiết.
22) Nguyên tắc biến hại thành lợi
a) Sử dụng những tác nhân có hại ( thí dụ tác động có hại của môi trường) để thu được hiệu ứng có lợi. b) Khắc phục tác nhân có hại bằng cách kết hợp nó với tác nhân có hại khác. c) Tăng cường tác nhân có hại đến mức nó không còn có hại nữa.
23) Nguyên tắc quan hệ phản hồi
a) Thiết lập quan hệ phản hồi b) Nếu đã có quan hệ phản hồi, hãy thay đổi nó.
24) Nguyên tắc sử dụng trung gian
Sử dụng đối tượng trung gian, chuyển tiếp.
25) Nguyên tắc tự phục vụ
a) đối tượng phải tự phục vụ bằng cách thực hiện các thao tác phụ trợ, sửa chữa. b) Sử dụng phế liệu, chát thải, năng lượng dư.
Nguyên tắc sáng tạo
26) Nguyên tắc sao chép ( copy)
a) Thay vì sử dụng những cái không được phép, phức tạp, đắt tiền, không tiện lợi hoặc dễ vỡ, sử dụng bản sao. b) Thay thế đối tượng hoặc hệ các đối tượng bằng bản sao quang học (ảnh, hình vẽ) với các tỷ lệ cần thiết. c) Nếu không thể sử dụng bản sao quang học ở vùng biẻu kiến ( vùng ánh sáng nhìn thấy được bằng mắt thường ), chuyển sang sử dụng các bản sao hồng ngoại hoặc tử ngoại.
27) Nguyên tắc “rẻ” thay cho “đắt”
Thay thế đối tượng đắt tiền bằng bộ các đối tượng rẻ có chất lượng kém hơn ( thí dụ như về tuổi thọ).
28) Thay thế sơ đồ cơ học
a) Thay thế sơ đồ cơ học bằng điện, quang, nhiệt, âm hoặc mùi vị. b) Sử dụng điện trường, từ trường và điện từ trường trong tương tác với đối tượng . c) Chuyển các trường đứng yên sang chuyển động, các trường cố định sang thay đổi theo thời gian, các trường đồng nhất sang có cấu trúc nhất định . d) Sử dụng các trường kết hợp với các hạt sắt từ.
29) Sử dụng các kết cấu khí và lỏng
Thay cho các phần của đối tượng ở thể rắn, sử dụng các chất khí và lỏng : nạp khí, nạp chất lỏng, đệm không khí, thủy tĩnh, thủy phản lực.
30) Sử dụng vỏ dẻo và màng mỏng
a) Sử dụng các vỏ dẻo và màng mỏng thay cho các kết cấu khối. b) Cách ly đối tượng với môi trường bên ngoài bằng các vỏ dẻo và màng mỏng.
Nguyên tắc sáng tạo
31) Sử dụng các vật liệu nhiều lỗ
a) Làm đối tượng có nhiều lỗ hoặc sử dụng thêm những chi tiết có nhiều lỗ ( miếng đệm, tấm phủ..) b) Nếu đối tượng đã có nhiều lỗ, sơ bộ tẩm nó bằng chất nào đó.
32) Nguyên tắc thay đổi màu sắc
a) Thay đổi màu sắc của đối tượng hay môi trường bên ngoài b) Thay đổi độ trong suốt của của đối tượng hay môi trường bên ngoài. c) Để có thể quan sát được những đối tượng hoặc những quá trình, sử dụng các chất phụ gia màu, hùynh quang. d) Nếu các chất phụ gia đó đã được sử dụng, dùng các nguyên tử đánh dấu. e) Sử dụng các hình vẽ, ký hiệu thích hợp.
33) Nguyên tắc đồng nhất
Những đối tượng, tương tác với đối tượng cho trước, phải được làm từ cùng một vật liệu ( hoặc từ vật liệu gần về các tính chất) với vật liệu chế tạo đối tượng cho trước.
34) Nguyên tắc phân hủy hoặc tái sinh các phần
a) Phần đối tượng đã hoàn thành nhiệm vụ hoặc trở nên không càn thiết phải tự phân hủy ( hoà tan, bay hơi..) hoặc phải biến dạng. b) Các phần mất mát của đối tượng phải được phục hồi trực tiếp trong quá trình làm việc.
35) Thay đổi các thông số hoá lý của đối tượng
a) Thay đổi trạng thái đối tượng. b) Thay đổi nồng độ hay độ đậm đặc. c) Thay đổi độ dẻo d) Thay đổi nhiệt độ, thể tích.
Nguyên tắc sáng tạo
36) Sử dụng chuyển pha
Sử dụng các hiện tượng nảy sinh trong quá trình chuyển pha như : thay đổi thể tích, toả hay hấp thu nhiệt lượng…
37) Sử dụng sự nở nhiệt
a) Sử dụng sự nở ( hay co) nhiệt của các vật liệu. b) Nếu đã dùng sự nở nhiệt, sử dụng với vật liệu có các hệ số nở nhiệt khác nhau.
38) Sử dụng các chất oxy hoá mạnh
a) Thay không khí thường bằng không khí giàu oxy. b) Thay không khí giàu oxy bằng chính oxy. c) Dùng các bức xạ ion hoá tác động lên không khí hoặc oxy. d) Thay oxy giàu ozon ( hoặc oxy bị ion hoá) bằng chính ozon.
39) Thay đổi độ trơ
a) Thay môi trường thông thường bằng môi trường trung hoà. b) Đưa thêm vào đối tượng các phần , các chất , phụ gia trung hoà. c) Thực hiện quá trình trong chân không.
40) Sử dụng các vật liệu hợp thành ( composite )
Chuyển từ các vật liệu đồng nhất sang sử dụng những vật liệu hợp thành ( composite). Hay nói chung, sử dụng các vật liệu mới.











Module 2: Quản lý và Lãnh đạo

XNQD đã tồn tại từ 1954 hay sớm hơn -> năm 1976 thì mô hình QLXN đã phát triển đến một mức nhất định trong khuôn khổ của chế độ bao cấp;
Nó có một số khuyết tật mà vào năm 1976, nghị quyết của các cuộc Hội nghị lần thứ 20 và 21 của Ban chấp hành Trung ương đã nêu ra và yêu cầu cải tiến như: phân tán, không đồng bộ, mất cân đối trong tổ chức sản xuất, hành chính, bao cấp, quan liêu, kém kỹ thuật, kém trách nhiệm.
Văn bản pháp luật đầu tiên quy định về XNQD là Nghị định 19/CP ngày 29/11/1976, tiếp theo là Nghị định 93/CP ngày 6/4/1977 =Bản điều lệ của xí nghiệp công nghiệp quốc doanh.
Đặc điểm của QLXN thời đó là không có sự phân biệt giữa quyền sở hữu và quyền quản lý. => Vì thế đã có cải tiến vào năm 1981 với Quyết định 25/CP=> Việc này là hạ thấp vai trò quản lý ở tầm vĩ mô và mở rộng quyền tự chủ của cơ sở.
Đến năm 1988, QLXN ở XNQD đã được rành rọt hơn với Nghị định 50/HĐBT.Trong văn bản này: cơ cấu của XNQD gồm có đại hội công nhân viên chức, hội đồng xí nghiệp và giám đốc
Đến năm 1995, cơ cấu được cải tiến lần nữa trong Luật DNNN và gồm có giám đốc, bộ máy giúp việc (các phó giám đốc, kế toán trưởng và các phòng, ban chuyên môn, chức năng), đại hội công nhân viên chức, ban kiểm tra, các tổ chức chính trị xã hội.
Riêng ở trong các Công ty lớn có thêm hội đồng quản trị. Các quy định về QLXN trong luật đã được chi tiết hóa trong nhiều tài liệu (sau năm 1990).


Sự thuận tiện đã giúp ông quản lý chặt chẽ xí nghiệp. Ông cũng cần nó vì một nhu cầu tâm lý của mình. Ông đã được cử về xí nghiệp vì được tin tưởng của cấp trên nhiều hơn là tài năng của chính ông. Thành công của ông xuất phát nhiều từ lòng trung thành hơn là khả năng kinh doanh => Do vậy, ông phải nắm trọn vẹn và không ủy quyền cho ai quyết định cả Trong mô hình QLXN không có ý niệm ủy quyền mà QTKD coi trọng. Tuy nhiên, vì ôm đồm nên không biết nguyên tắc ấn định thẩm quyền, ông dễ dàng phong cho một người nhiều chức vụ. Một trưởng phòng có thể kiêm chức phó giám đốc kiêm thư ký công đoàn...
Thế nhưng, nếu do áp lực phát sinh từ tổ chức chính trị nội bộ Công ty ông sẵn sàng chia quyền. Ông giám đốc luôn luôn có một ông phó bên cạnh. Có khi ông phó có uy hơn ông giám đốc về mặt chính trị. Vì thế để cho yên ổn, ông thỏa hiệp bằng cách chia cho ông phó toàn quyền phụ trách một mảng công việc nào đó trong xí nghiệp.

Việc giám đốc không quan tâm đến chuyện ủy quyên cũng vì có một tiền lệ ấy là nguyên lý tổ chức của ủy ban 1 nhân dân, nơi thống lĩnh một địa bàn. Ở đó chỉ có chủ tịch quyết định, các giám đốc sở là tham mưu. Như thế, mô hình QLXN hoạt động theo các nguyên tắc của một cơ quan hành chính.
Ngoài ra, do cơ cấu tổ chức của xí nghiệp, “bộ tứ” chẳng hạn, không có ai vượt trội để ảnh hưởng đến người khác bằng cung cách làm việc, trong cách thức đối xử với nhân viên, nên XNQD không thể thiết lập được văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp nếu có thì các nơi đều giống nhau. Thí dụ, khi xí nghiệp có vấn đề gì liên quan đến công luận thì người xuất hiện thường là phó giám đốc.






Từ quản lý theo mục tiêu đến quản lý theo quá trình tiến tới ISO= QTKD2
Với sự đồng bộ của QTKD1, người ta giải quyết được vấn đề hữu hiệu và hiệu quả của sản xuất.
Tuy nhiên, do yêu cầu khách hàng, họ phải cạnh tranh và phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm không chỉ đạt mà còn phải gia tăng chất lượng.
Nói gì thì nói, muốn làm tăng chất lượng thì trước hết phải giữ cho cái hiện có không tụt xuống,như thế nghĩa là hàng sản xuất ngày hôm nay ít nhất vẫn phải có chất lượng như món hàng đó giao cách đây nửa năm.
Khởi đầu nhưng món hàng dễ gây nguy hiểm như máy bay, vũ khí, người ta đặt ra yêu cầu đạt và duy trì chất lượng. Sau đó yêu cầu này được mở rộng ra cho các loại hàng hóa khác. Và để làm việc này thì các tiêu chuẩn về chất lượng đã được đặt ra và ISO chính thức ra đời năm 1987.


Nội dung chính thức của nó là “xây dựng hệ thống chất lượng và phòng ngừa”.
Cách làm là: (1) đạt chất lượng đòi hỏi và (2) giữ không cho giảm sút trong những lần sản xuất khác nhau.

Việc đầu do các cơ quan chính quyền hay các hiệp hội chuyên ngành đưa ra.
ISO hiện diện trong các doanh nghiệp để làm việc 2. Nền tảng cua nó vẫn là QTKD1. Từ cái nền này, ISO phát động hai công tác mới:

Thứ nhất, đưa ra một cách nhìn khác về việc sản xuất. Nó coi việc sản xuất không chỉ thuần túy là những động tác chân tay, sản lượng ... mà thêm vào đó mục đích của công việc cái mà công việc phải đạt tới, và được gọi là chất lượng. Đấy là triết lý của ISO.
Thứ hai, chất lượng kia chắc chắn không chỉ phục vụ người sản xuất mà còn phục vụ người tiêu dùng. => Từ yêu cầu thực tế này, ISO đưa triết lý của vào trong quá trình sản xuất và đến tận từng người.
Trước kia khi sản phẩm nằm trên dây chuyền sản xuất và được giao từ người thợ này sang người thợ khác thì đó là công việc được chuyển giao giữa hai người, thí dụ từ B sang C.
Bây giờ vẫn như thế nhưng do gọi C là khách của B. Vẫn người cũ nhưng có tên mới, từ đồng nghiệp C trở thành khách hàng của B. Đó là một sự thay đổi khiến tạo ra một tác động tâm lý trong B, anh ta bị một ràng buộc về tâm lý là phải làm cho hàng của mình đạt chất lượng để không bị C là khách hàng từ chối. Đó là cách hành động của ISO.
Sản xuất là một vòng tròn khép kín dẫu nó trải ra trên nhiều xưởng khác nhau và ở những vùng khác nhau. Vậy nếu C là khách của B, thì B cũng sẽ là khách của A đang sản xuất ở một nơi nào đó mà sẽ giao hàng cho B.
ISO nhận việc sản xuất không còn theo từng xí nghiệp riêng lẻ và theo một quá trình đi từ người cung cấp nguyên liệu, đến người sản xuất và cuối cùng là người tiêu dùng. Do đó, nó thay đổi QTKD1 từ quản trị theo mục tiêu (làm cái gì, bao nhiêu) sang quản trị theo quá trình. Triết lý mới, hành động mới thì phải có sách mới, ISO gọi sách này là sổ tay chất lượng.

Số này ghi tóm tắt thủ tục và quy trình thực hiện, nêu rõ trách nhiệm từng người, từng bộ phận. Thủ tục và quy trình kia chính là những cái nguyên thủy đã được thiết lập trong các cẩm nang của QTKD1.
Nếu không có những thể thức nguyên thủy này thì ISO sẽ không bao giờ làm được quyển sổ tay chất lượng. Nó không thiết lập nên quy trình mới và chỉ bổ sung quy trình nguyên thuỷ bằng cách đưa ra những câu hỏi đế nếu quy trình nguyên thuỷ chưa có thì thêm vào.
Sở dĩ ISO làm được là vì những thể thức điều hành đã phát triển lâu dài và do vậy người ta khám phá các trường hợp làm giảm chất lượng. Để ngăn chặn việc giam chất lượng ISO nói là “phòng ngừa”, ta sẽ gọi quản lý chất lượng theo ISO là QTKD2 và ta thấy nó phát triển trên nền tảng của QTKD1.
Tuy nhiên có hai điểm cần thêm:

Một là, ISO chỉ bổ sung cho các quy trình nguyên thủy mà quy trình này lại có nhiều phần, nhiều loại. ISO hóa được thực hiện cho từng phần một, tùy doanh nghiệp định, như sản xuất, giao hàng…
Hai là, ISO không phổ biến ở Mỹ, dẫu rằng nơi này nêu lên yêu cầu về chất lượng đầu tiên. ISO được dùng ớ Châu Âu vì ớ đó có nhiều nước nên họ phải giống nhau thông qua một cái gì là tiêu chuẩn Mỹ có những tiêu chuẩn riêng.
Tái cấu trúc công ty
Sau năm1990, nền công nghiệp Mỹ phải thay đổi nhiều vì cuộc chiến tranh lạnh chấm dứt, công nghiệp quốc phòng bị giảm sút, công nghệ tin học phát triển , các doanh nghiệp bị buộc phải cắt giảm chi phí để tồn lại trong khung cảnh cạnh tranh mới. Vì thế, các Công ty phải tái cấu trúc (re-engineering).
Tái lập Công ty dựa trên ba yêu cầu vừa mới phát sinh là:
(l) khách hàng là người quyết định,
(2) cạnh tranh quyết liệt hơn và
(3) phải thay đổi.
Sự thay đổi các tác giả đề nghị là:
Đơn vị công tác phải đổi xử phòng chuyên môn thành đội công tác;
Tính chất công việc từ đơn giản hoá thành đa dạng hoá;
Vai trò của người lao động từ người bị giảm sút thành người được uy quyền;
Cán bộ Công ty từ người điều hành sang lãnh đạo...
=> Ta gọi sự tái lập này là QTKD3.



Triết lý "đóng thùng gỗ" là triết lý "lấy người làm gốc", nó ảnh hưởng tới từng quyết định của nhà quản lý và là cơ sở của quan hệ giữa nhân viên và chủ, nó bồi đắp lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Làm một nhà quản lý, bạn nên như người thợ đóng thùng.
Chỉ có khoa học quản lý mới tạo được tập thể hiệu quả vượt bậc.


Quản lý hiệu quả không chỉ dừng ở kinh nghiệm, mà nên phân tích, nghiên cứu kinh nghiệm, từ đó phát hiện nguyên nhân thành công và thất bại, biến nó thành khoa học.



Tổng quan
Vấn đề là gì?
Vấn đề là trạng thái mà ở đó có sự mâu thuẫn hay là có khoảng cách giữa thực tế và mong muốn
Mong muốn
Khoảng cách
Thực tế
Những sai lầm thường mắc phải khi giải quyết vấn đề
- Đi thẳng đến kết luận khi chưa xem xét kĩ các yếu tố
- Không xác định được vấn đề (quá nhiều thông tin)
- Quá nhấn mạnh vào hành động

Các bước giải quyết vấn đề
- Phân tích và xác định vấn đề
- Đưa ra các giải pháp
- Đánh giá và lựa chọn giải pháp
- Thực hiện giải pháp, theo dõi vấn đề phát sinh
Tại sao cần phải giải quyết vấn đề một cách có hệ thống
- Đảm bảo cho suy nghĩ của chúng ta có trật tự
- Giúp chúng ta khỏi đưa ra một phương án giải quyết vội vàng
- Giúp những người có liên quan hiểu rõ và chia sẻ thông tin với nhau
- Tránh tạo ra những thiếu sót đáng tiếc do không xem xét cẩn thận
- Giúp cho quá trình giải quyết vấn đề có hiệu quả hơn

Phân tích và xác định vấn đề
- Mô tả vấn đề
- Xác định rõ các nguyên nhân
- Đánh giá các nguyên nhân
- Kiểm tra và khẳng định nguyên nhân chính
Mô tả vấn đề cần:
+ Ngắn gọn, chính xác, dễ hiểu
+ Lượng hoá
+ Mọi người thống nhất và đồng ý
+ Không áp đặt ý kiến của mình
+ Tìm ra một số dẫn chứng, sự kiện để bắt đầu
+ Lắng nghe và tìm ra những điểm chung
+ Tạo ra bầu không khí cởi mở trong các cuộc họp
Quy tắc tảng băng chìm
Qui tắc của phương pháp “Động não”
+ Số lượng quan trọng hơn chất lượng
+ Không được phép phê phán khi người khác đưa ra ý kiến
+ Những ý tưởng kỳ lạ nhất cần phải được khuyến khích
+ Ý kiến mới có thể được phát triển trên cơ sở ý kiến trước
+ Khuyến khích mọi người tham gia chứ không bắt buộc
Chiến lược là gì?
Chiến lược - “Khoa hoc về nghệ thuật quân sự được áp dụng vào việc kế hoạch hoá tổng thể và thực hiện trên toàn cục diện”
(American Dictionary)
Chiến lược là đường hướng hoặc kế hoạch kết hợp các mục tiêu lớn, chính sách và các chương trình hành động thành một thể thống nhất.
(Quinn, 1980)
Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách, và các kế hoạch
(Dess and Miller, 1993)
Chiến lược là: Kế hoạch, mưu lược, mẫu hình vị thế và tầm nhìn
(Mintzberg, 1987)
Chiến lược là gì?
Một định hướng dài hạn mà tổ chức theo đuổi, được xây dựng trên cơ sở các thông tin sẵn có và nhãn quan chiến lược của quản lí.







Chiến lược là một lộ trình
Các kiểu tự duy chiến lược
Kiểm định tầm nhìn của bạn
Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo nói về vị trí mà công ty bạn mong đạt được. Bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của công ty bạn khi các bạn đạt được những mục tiêu và mục đích của mình. Các tuyên bố về tầm nhìn có thể khác biệt nhau về độ dài; có thể là một câu ngắn gọn, cũng có thể là một đoạn văn dài nhưng phải xác định được đích đến cuối cùng của bạn. VD Tầm nhìn của GK: Trở thành nhà cung cấp giải pháp đào tạo tổng thể hàng đầu tại Việt Nam. VD về hình ảnh của một đoàn tàu đi từ Hà Nội đến Sài Gòn. - Sứ mệnh con tầu: Chở hàng hoặc chở người - Tầm nhìn: Đến ga Sài Gòn an toàn - Giá trị cốt lõi: Hai đường ray đảm bảo con tầu đi đúng hướng
Tầm nhìn - trả lời câu hỏi bạn sẽ đi đến đâu (Câu hỏi What,Where,When..) Sứ mạng - trả lời câu hỏi bạn là ai trong câu chuyện đó (How, Who, Whose...)

* Có hiện thực không
* Có dễ truyền đạt không
* Có thích hợp với những người có quyền lợi không
* Có lâu bền không


TẦM NHÌN Vinamilk sẽ tập trung mọi nguồn lực để trở thành công ty sữa và thực phẩm có lợi cho sức khỏe với mức tăng trưởng nhanh và bền vững nhất tại thị trường Việt Nam bằng chiến lược xây dựng các dòng sản phẩm có lợi thế cạnh tranh dài hạn. SỨ MỆNH Vinamilk không ngừng đa dạng hóa các dòng sản phẩm, mở rộng lãnh thổ phân phối nhằm duy trì vị trí dẫn đầu bền vững trên thị trường nội địa và tối đa hóa lợi ích của cổ đông Công ty. Tầm nhìn và sứ mạng của tập đòan Mai Linh Tầm nhìn (Vision) "Trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất nơi chúng tôi có mặt!" "To be the best service provider wherever we are!" Sứ mạng (Mission) "Mang sự hài lòng đến cho mỗi người, vì cuộc sống tốt đẹp hơn!" "Provide better satisfaction for better life!"
VD: Tầm nhìn
Vinamilk sẽ tập trung mọi nguồn lực để trở thành công ty sữa và thực phẩm có lợi cho sức khỏe với mức tăng trưởng nhanh và bền vững nhất tại thị trường Việt Nam bằng chiến lược xây dựng các dòng sản phẩm có lợi thế cạnh tranh dài hạn.



Sứ mệnh (tôn chỉ mục đích)
Bản tuyên bố về sứ mệnh là một tài liệu có mục đích thông báo sự tồn tại của công ty bạn. Một bản tuyên bố sứ mệnh xác định những giá trị và những quy tắc chi phối công ty của bạn và là một phần cốt yếu trong quá trình lên kế hoạch chiến lược. Các sứ mệnh có thể khác nhau về độ dài và nói về việc kinh doanh, mục đích và các giá trị. Sứ mệnh của công ty là lý do mà công ty tồn tại trên thị trường, bạn là ai và bạn sẽ mang lại cho khách hàng và cộng đồng những loại sản phẩm và dịch vụ gì. Những quyết định trong quá trình lên kế hoạch chiến lược và trong sự chi phối của công ty luôn luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh.

* Tại sao xã hội cần tới chúng ta? Mục đích của chúng ta là gì?
* Đặc trưng nổi bật của công ty chúng ta là gì?
* Khách hàng hiện tại, tiềm năng là ai? Thị trường mục tiêu là gì?
* Đâu là mối quan tâm kinh tế chính của chúng ta?
* Tiêu chuẩn giá trị, niềm tin cơ bản của công ty là gì?
Sứ mệnh
Vinamilk không ngừng đa dạng hóa các dòng sản phẩm, mở rộng lãnh thổ phân phối nhằm duy trì vị trí dẫn đầu bền vững trên thị trường nội địa và tối đa hóa lợi ích của cổ đông Công ty.
VD Sứ mệnh của GK: Sứ mệnh của GK là góp phần vào sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam, nhằm giúp các doanh nghiệp đạt mục tiêu tăng trưởng của mình.

Tầm nhìn

Một bản sứ mệnh có hiệu quả
* Phải ngắn gọn và cô đọng
* Rõ ràng và dễ hiểu
* Phải chỉ ra tại sao ta lại làm cái đó và lí do tồn tại của công ty là gì
* Không được quá hẹp
* Phải đưa ra định hướng cho các hoạt động thích hợp
* Phải thể hiện được các cơ hội
* Phù hợp với các khả năng riêng có của ta
Phải cho thấy được cam kết của chúng ta
Phải chi ra được cái mà xã hội nhớ đến chúng ta

Các đặc tính của mục tiêu
* Đề cập tới các vấn đề cả về mặt tài chính cũng như phí tài chính
* Phải thực hiện được với một nỗ lực nhất định
* Phải có tính thời gian
* Hạn chế mâu thuẫn
* Có thể đo lường được
* Tránh các hậu quả không lường trước
*




Để thực hiện mục tiêu phải thực hiện chiến lược bộ phận (Giải pháp) này. Muốn thực hiện được chiến lược bộ phận, nhà quản lý phải hoạch định giải pháp.
Giải pháp là những hướng đi được đưa ra trong điều kiện cụ thể tại thời điểm hoạch định của tổ chức.
VD: để đạt mục tiêu chiến lược tổng quát là tăng khả năng sinh lợi người ta hoạch định chiến lược là: chiến lược dựa vào bản thân công ty (theo cách phân loại 1, chiến lược 3 ở trên) và chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng (theo cách phân loại 2, chiến lược 1 ở trên) , từ đó hoạch định một loạt giải pháp sau:
Đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh để tăng doanh thu
Xâm nhập thị trường sâu hơn, rộng hơn để tăng lượng bán ra.
Phát triển thị trường mới ở nhiều địa điểm và quốc gia khác nhau
Phát triển sản phẩm mới
Để thực hiện giải pháp xâm nhập thị trường (giải pháp 2), nhà quản lý lại phải hoạch định 1 loạt các biện pháp (Gọi là kế hoạch hành động - Biện pháp chính là kế hoạch hành động chi tiết, cụ thể, có nội dung công việc, kinh phí cho nó, có phân công người phụ trách, ghi rõ thời gian thực hiện thực hiện biện pháp, kết quả mong đợi từ áp dụng biện pháp) cụ thể để triển khai như:
Mở thêm một số điểm bán, của hàng (nêu danh mục cửa hàng)
Thay đổi quảng cáo (ghi rõ nội dung quảng cáo)
Giảm giá hay bán trả chậm (ghi nội dung cụ thể)




Một ngày nọ, thỏ già nhìn thấy thỏ trẻ đang chạy hớt ha hớt hải bèn gọi lại hỏi chuyện:
- Tại sao cháu lại chạy loạn lên thế?
- Bác không biết là mùa săn bắn đã đến rồi sao?
- Chàng trai ạ, ta có một cách để giải quyết việc đó. Cháu hãy biến mình thành một cây to, dù người thợ săn có đi qua cũng không thể bắn cháu được, vì họ cứ tưởng cháu là một cái cây.
- Cách này thật tuyệt! Sao trước đây cháu không nghĩ ra nhỉ? Cám ơn bác nhiều lắm.
Thỏ già lại nhẹ nhàng rảo bước trong rừng. Được một lúc nó nghe tiếng thỏ trẻ đuổi theo:
- Bác ơi, nhưng làm thế nào để biến được thành một cái cây?
Thỏ già đứng lại, nhún vai nói:
- Chàng trai, ta đã đưa cho cháu một cách tốt, cháu phải cảm ơn ta chứ không nên làm phiền ta bằng những câu hỏi đó. Cháu nên tự mình suy nghĩ mới phải chứ.

Bài học kinh doanh:
Trong kinh doanh, thực tế cho thấy, một chiến lược được vạch ra rất tốt nhưng lại không được triển khai thực hiện cho tốt, thì chiến lược đó cũng không có giá trị gì cả.



“Nếu bạn có chiến lược giống như đối thủ thì bạn không hề có chiến lược. Nếu chiến lược là khác biệt, nhưng rất dễ bị sao chép thì đó là một chiến lược yếu kém. Còn nếu chiến lược này khác biệt độc đáo và rất khó bị sao chép, bạn có một chiến lược mạnh và bền vững.”
Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Giai đoạn 1: Đưa vào các số liệu phân tích ban đầu
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE)
Ma trận về thông tin cạnh tranh CI
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Với 5 ma trận:
Ma trận SOWT
Ma trận đánh giá hành động và vị trí chiến lược của doanh nghiệp SPACE
Ma trận Porfolio (Quan hệ giữa thị phần và tăng trưởng thị trường)
Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (IE)
Ma trận chiến lược chính MS
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định - sử dụng ma trận kế hoạch chiến lược định lượng QSPM

Giai đoạn 1: Trong giai đoạn này phải lập các ma trận (đúng hơn là các bảng sau):
1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (Internal Factor Estimation) được hình thành bằng cách cho điểm và lập thành ma trận ở dạng bảng:

2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và mức đáp ứng của doanh nghiệp đang xét đối với các yếu tố đó. (Gọi là ma trên EFE, External Factor Estimation) được hình thành như bảng:
3. Ma trận về thông tin cạnh tranh (CI, Competitive Information) có thể minh họa theo bảng:
Giai đoạn 2: Trong giai đoạn này phải lập năm bảng ma trận, chủ yếu là để kết hợp các yếu tố để tìm ra các phương án khả thi.
1./ Ma trận nguy cơ - cơ hội - điểm yếu - điểm mạnh SOWT.
SO: Thế mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài thành chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội
WO: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành chiến lược khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội
ST: Kết hợp thế mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài hình thành chiến lược lợi dụng thế mạnh để đối phó với nguy cơ từ bên ngoài
WT: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài hình thành chiến lược tối thiếu hoá điểm yếu và phòng thủ trước mối đe doạ từ bên ngoài.










VD: SOWT

Điểm mạnh là có nhiều vốn được kết hợp với cơ hội là nhu cầu thị trường đang tăng mạnh sẽ dẫn đến kết luận là nên tiếp tục phát triển sản xuất mạnh.
Điểm yếu là thiếu công suất sản xuất được tổ hợp với cơ hội là có doanh nghiệp muốn bán lại xí nghiệp sẽ dẫn đến quyết định nên mua lại xí nghiệp định bán.
Điểm mạnh là doanh nghiẹp có tiềm lực nghiên cứu công nghệ tốt được tổ hợp với nguy cơ là các đối thù có trình độ phát triển công nghệ cao hơn sẽ dẫn đến quyết định là nên đẩy mạnh việc mua các phát minh và sáng chế hay tình báo kỹ thuật.
Điểm yéu là tinh thần lao động của đội ngũ công nhân của doanh nghiệp yếu được tổ hợp với nguy cơ là các doanh nghiệp bên ngoài đang hoạt động mạnh mẽ để thu hút lao động sẽ dẫn đến quyết định là doanh nghiệp phải tăng phúc lợi cho công nhân mình.

2./ Ma trận đánh giá hành động và vị trí chiến lược của doanh nghiệp (SPACE): Ma trận này được xem xét hai nhân tố bên trong: sức mạnh tài chính FS (Finalcial Strong) và lợi thế cạnh tranh CA (Competitive Advantage) và hai nhóm yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trường kinh doanh ES (Environmental Stability) và sức mạnh của ngành IS (Industrial Strong).


3./ Ma trận Porfolio: Đây là ma trận xem xét mối quan hệ giữa thị phần của doanh nghiệp và mức gia tăng nhu cầu sản phẩm trên thị trường để xác định chiến lược cho doanh nghiệp.


4./ Ma trận kết hợp các yếu tố bên trong (IFE) và bên ngoài (EFE):

5./ Ma trận chiến lược MS: xem xét hai yếu tố: Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng của thị trường.
Giai đoạn 3: Lập ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM). Các bước tiến hành như sau:










































Xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc
1- Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên
Để xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc, nhà quản lý phải gắng tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên, bao gồm: cấp quản lý phải giải quyết vấn đề của tập thể, dành đủ thời gian tiếp xúc và thông hiểu cấp dưới, phải có thành tích và chiếm được lòng tin của cấp dưới. Nhà quản lý phải tạo sự hợp tác, hài hoà, tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên. Dù có hiềm khích giữa các thành viên công ti, vẫn phải nêu cao tinh thần "Tuy không sinh cùng năm cùng tháng nhưng nguyện chết cùng ngày".
2- Tạo niềm tự hào cho các thành viên
Mỗi nhân viên đều mong tập thể của mình có tiếng tăm, mà một tập thể có tiếng phải có tiêu chí độc đáo. Nếu không có tiêu chí đó, hoặc giả tiêu chí đó bị tổn hại, lòng tự hào tập thể của từng nhân viên sẽ tiêu tan. Rất nhiều nhà quản lý không biết rằng lòng tự hào của nhân viên chính là động lực cống hiến của họ.
Vì thế, từ lập ra hệ thống hình tượng của công ty đến khích lệ các bộ phận, đều có ảnh hưởng sâu sắc tới từng thành viên và kích thích họ sáng tạo.
3- Tạo vị trí phù hợp với năng lực
Các thành viên cần có trách nhiệm đối với vị trí của mình, đồng thời phải hợp tác tốt với các thành viên khác. Chỉ như vậy, mỗi thành viên mới hiểu rõ vai trò của mình trong toàn bộ dây chuyền; chỉ như vậy, nhân viên mới là thành viên chân chính trong tập thể. Khi là một thành viên chân chính, nhân viên sẽ căn cứ vào nhu cầu của tập thể mà lập tức hành động, không cần chờ lệnh cấp trên. Nói cách khác, từng thành viên sẽ tự lựa chọn phương án thích hợp để thực hiện nhu cầu và mục tiêu chung của tập thể.
Vì thế, tập thể hiệu quả vượt bậc phải có các thành viên mà năng lực phù hợp với vị trí, từ đó mới phát huy được toàn bộ sức mạnh mà tiến lên.




Ai cũng đều trong vòng quản lý, bởi quan hệ con người là quan hệ qua lại, anh cũng phải chịu một kiểu điều khiển nào đó.










Nhà quản lý giỏi và người giỏi quản lý không giống nhau




10 loại việc quản lý dễ có thành tích
1. Đánh giá phẩm chất của một số nhân viên (thậm chí cả khuyết điểm) để mọi người thấy năng lực nhìn người của mình.
2. Trưng cầu đề án hợp lý hoá quy trình làm việc, sau đó phê phán một số đề án kém cỏi.
3. Viết tổng kết, bao gồm tổng kết năm, tổng kết quý, tổng kết tháng, tổng kết tuần. Nói tổng kết để cải tiến, sau đây chúng ta sẽ có bước tiến vượt bậc. Mỗi lần tổng kết là phải mở hội nghị "Xốc lại khí thế, tiến tới tương lai".
4. Họp hành. Cả công ty là những cuộc họp hành, hội nghị mở rộng. Không họp hành, lấy gì quản lý nhân viên? Cần giải quyết một vấn đề? Hãy lấy ý kiến quần chúng, sau đó mở ít nhất ba hội nghị để quyết định, vừa tỏ rõ tính dân chủ, vừa cho thấy sự thận trọng.

5. Tìm những nhân viên tốt để bồi dưỡng nghề nghiệp. Những nhân viên này thực ra có tố chất rất kém, song phải làm cho họ hiểu rằng "hôm nay không cố gắng làm việc, ngày mai phải cố gắng tìm việc". Nếu ngay đến ta là giám đốc mà đám người đó không biết "cố gắng" lấy lòng, làm sao họ biết "cố gắng" lấy lòng một khách hàng bình thường?
6. Cải tạo lại phòng làm việc. Phòng làm việc của giám đốc càng xa hoa, nhân viên càng sùng bái giám đốc.
7. Tạo hình tượng lãnh đạo. Người đẹp nhờ lụa, lúa tốt nhờ phân. Quần áo càng sang trọng càng xứng là lãnh đạo. Kinh nghiệm lịch sử đã chứng minh: người ta có thể không tôn trọng anh, song người ta tôn trọng áo quần của anh. Nếu như anh mặc toàn đồ hiệu (như complet Anh, giầy Ý), lại kèm theo chiếc xe sang trọng (như Mercedes, BMW, Rolls-Royce), sẽ thấy ngay anh và nhân viên thuộc hai đẳng cấp khác nhau, nhân viên sẽ vì thế sinh lòng kính trọng anh.
8. Ra nước ngoài khảo sát. Ra nước ngoài khảo sát không có gì quan trọng, quan trọng là tầm mắt bạn được mở mang, bạn có thể dùng nó để bàn chuyện gái.
9. Thay đổi danh xưng cán bộ. Thay đổi danh xưng sẽ tạo ấn tượng đổi mới, nó cũng như sắp xếp lại đồ đạc trong gia đình. Ví như, đổi tên "phòng tổ chức" thành "ban nhân lực", "ban quản lý xuất - nhập" thành "ban lưu thông". Còn phòng tổ chức và ban nhân lực, ban quản lý xuất nhập và ban lưu thông khác nhau cái gì, có trời mới biết.
10. Nói không ngưng nghỉ. Nếu như bạn không có quyền lực, nhiều khả năng người nghe sẽ bỏ đi. Còn giờ không như vậy, bạn nói không ngưng nghỉ, càng cho thấy sự tâm huyết của bạn. Bạn càng nói, người nghe càng không dám ngủ gật. Cuối cùng, mỗi lần ngưng nói là bạn lại được vỗ tay hoan hô.
Định hướng công việc của giám đốc:
1. Cho mọi người thấy tầm quan sát vĩ mô.
2. Mãi mãi thong dong (nên nhớ: làm gì cũng không được khẩn trương).
3. Giao công việc cho những kẻ ngốc nghếch.
4. Tránh trả lời bất cứ câu hỏi nào. Nếu có câu hỏi, tốt nhất là hướng dẫn kẻ đi hỏi tự tìm đáp án; nếu không, hãy để nhân viên trao đổi, thảo luận!












Ngụ ngôn các bài học lãnh đạo
Thấy quạ ngồi trên cây cả ngày mà không làm gì, thỏ con hỏi: - Tôi có thể ngồi cả ngày mà không làm gì như anh không? - Tất nhiên rồi! Sao lại không nhỉ? - quạ nói. Vậy là thỏ con ngồi dưới đất nghỉ ngơi. Bỗng cáo già xuất hiện vồ lấy thỏ và ăn thịt. Bài học rút ra: Để được ngồi không, bạn phải ngồi ở vị trí rất, rất cao.
Ngụ ngôn các bài học lãnh đạo
Hai bồ câu trống và mái tha hạt thóc về đầy tổ, cả hai rất ư hạnh phúc. Gặp mùa khô hanh, hạt thóc ngót lại. Con trống thấy tổ vơi đi liền trách con mái ăn vụng. Con mái cãi lại liền bị con trống mổ chết. Mấy hôm sau mưa xuống, hạt thóc thấm nước và nở lớn. Bồ câu trống ngẩn tò te. Bài học rút ra: “Thịt” nhân viên một cách hồ đồ không làm bạn trông thông minh hơn.
Ngụ ngôn các bài học lãnh đạo
Gà tây nói với bò tót: - Tôi muốn nhảy lên ngọn cây kia nhưng không đủ sức. - Vậy thì rỉa phân tôi đi - bò tót khuyên. Gà tây mổ phân bò tót ăn và thấy tăng lực, thật sự đủ sức để nhảy lên cành cây thứ nhất. Ngày tiếp theo, sau khi ăn một ít phân bò, gà tây nhảy được đến cành cây thứ hai. Cứ thế đến nửa tháng sau, gà tây đã lên tới ngọn cây. Không lâu sau đó, gà tây bị một bác nông dân bắn rơi. Bài học rút ra: Sự ngu ngốc có thể đưa bạn lên đỉnh cao nhưng không thể giữ bạn ở đó mãi.
Ngụ ngôn các bài học lãnh đạo
Một ông vua nọ do chán chuyện triều đình nên mua một con khỉ đem về. Con khỉ làm trò rất hay nên được vua sủng ái, đi đâu cũng mang theo, cho mặc quần áo, giao cả kiếm cho giữ. Một hôm, vua ra vườn thượng uyển ngủ. Có con ong bay đến đậu lên đầu vua. Khỉ muốn đuổi ong, lấy kiếm nhắm vào ong mà chém. Đức vua băng hà.
Bài học rút ra: Trao quyền cho những kẻ không có năng lực thì luôn phải cảnh giác.

Ngụ ngôn các bài học lãnh đạo
Chim non đang bay về phương nam để tránh rét thì bị đông cứng và rơi xuống một cánh đồng. Bò cái đi ngang bèn phóng uế lên người nó. Trong lúc bị đông cứng vì rét, bãi phân bò lại làm chim non thấy ấm lên và tỉnh lại. Nó cất tiếng hót vì sung sướng thì một chú mèo đi qua nghe thấy. Mèo tìm đến bãi phân bò lôi chim non ra rồi ăn thịt. Bài học rút ra: 1) Không phải bất cứ ai vấy bẩn lên bạn cũng đều là kẻ thù. 2) Không phải bất cứ ai kéo bạn ra khỏi chốn bẩn thỉu cũng đều là bạn. 3) Khi bạn đang ở sâu trong chốn bẩn thỉu, hãy im lặng.
Ngụ ngôn các bài học lãnh đạo
Quạ thấy chó ngậm khúc xương quá ngon, bèn đánh liều lao xuống mổ vào đầu chó. Bị bất ngờ, chó bỏ chạy để lại khúc xương. Quạ ngoặm lấy khúc xương nhưng nặng quá không tha nổi. Chó sau khi hoàn hồn, thấy kẻ tấn công chỉ là con quạ nên quay lại táp một cú, quạ chết tươi. Bài học rút ra: Đừng chiếm thị trường nếu bạn nhắm không giữ được nó.
Ngụ ngôn các bài học lãnh đạo
Ba con thú dữ là sói, gấu và cáo thay nhau ức hiếp đàn dê. Dê đầu đàn bèn nói với cả bầy: “Ta nên mời một trong ba gã sói, gấu hay cáo làm thủ lĩnh của chúng ta”. Cả đàn dê bất bình, nhưng ba “hung thần” nghe tin này rất mừng. Thế là chúng quay sang tranh giành nhau quyền lãnh đạo, cuối cùng cáo dùng bẫy hại chết được sói và gấu. Nhưng rồi một mình nó không còn ức hiếp đàn dê được nữa. Bài học rút ra: Hãy thận trọng khi nghe tin bạn sắp được làm sếp!


Hai vợ chồng nhà nọ rất nghèo khổ, nhưng chẳng chịu làm lụng gì, suốt ngày chỉ cầu khấn thần thánh. Bị cầu khẩn riết quá, thần linh dành cho họ một con gà mái. Quá thất vọng, họ bàn nhau giết gà ăn thịt. Hôm sau, khi cầm dao ra ổ, anh chồng thấy gà mái đã đẻ ra một quả trứng bằng vàng rất to.
Phát tài rồi ! Phát tài rồi !
Hai vợ chồng hò reo nhảy múa. Họ làm cho gà mái một cái ổ ấm áp, cho gà ăn những thức ăn ngon.
Quá tham lam, mụ vợ bàn với chồng:
- Con gà này ngày nào cũng đẻ trứng vàng thì ất trong bụng nó còn nhiều vàng lắm. Hay ta giết quách nó đi, lấy hết vàng ra.
Lão chồng nghe lời mụ vợ, lấy dao giết gà. Hóa ra trong bụng gà mái chẳng còn một quả trứng vàng nào.
Chẳng mấy chốc, họ đã phải bán hết đồ đạc trong nhà, sống lần hồi qua ngày.


Bài học kinh doanh:
Gia nhập thương trường, mỗi một doanh nghiệp đều phải có bí quyết kinh doanh. Bí quyết đó phải được triển khai lâu dài, xuyên suốt trên mọi mặt hoạt động của công ty. Chứ chỉ hám lợi ngắn, nôn nóng, vội vàng, thì dù "bí quyết" có là gì, cũng chả mấy chốc sẽ thất bại.



Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện

động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.


Phân cấp nhu cầu - Maslow
Nhu cầu sinh lý, đó là như cầu cơ bản để sinh tồn, như ăn, uống, v. v…
Nhu cầu an toàn, bao gồm như cầu được bảo vệ cả về tinh thần lẫn vật chất, ví như không lo bị trộm cướp đe doạ, bảo hiểm trước các bất trắc, bảo hiểm cho công việc và sau khi về hưu, v. v…
Nhu cầu giao tiếp xã hội, ai cũng là một thành viên trong xã hội, có nhu cầu giao tiếp và thuộc về nhóm để trao đổi tình cảm, sở thích, giúp đỡ và khen lẫn nhau.
Nhu cầu được tôn trọng, kể cả nhu cầu được người khác tôn trọng và cảm giác tự tôn.
Nhu cầu thực hiện khát vọng, là thông qua nỗ lực của bản thân mà biến mong muốn của mình thành hiện thực, từ đó tìm thấy ý nghĩa của cuộc sống và công việc.
=> Theo luận tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có thoả mãn nhu cầu của một người mới kích thích được người đó.